Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Система показників відповідальності (Accountability Scorecard — ASC)

R

подпись: rЯк вже згадувалося раніше, збалансована система показників, розроблена Капланом і Нортоном, є u ісгрументальним продовженням концепції цільового менеджменту, започаткованого Пітером Друкером Структура BSC також носить відбиток концепції зацікавлених сторін, яка найбільш яскраво відображена в іншій системі стратегічного вимірювання - системі показників відповідальності (Accountability Scorecard - ASC) Але для того, щоб краще зрозуміти принципи побудови ASC, ознайомимося з основами теорії зацікав лених сторін

Одним з перших ідею врахування інтересів зацікавлених сторін в управлінні компаніями сформулював відомий економіст Р Фрімен у 1984 році, який доводив, що стратегічне управління фірмами приватного сектору може бути набагато ефективнішим і результативнішим, якщо менеджери почнуть враховувати інтереси різних зацікавлених сторін Іншими словами Фрімен доводив, що акціонери отримають набагато більші вигоди у довгостроковій перспективі, якщо інтереси іншіх зацікавлених сторін (споживачів, постачальників, менеджерів, робітників, тощо) не будуть залишатися без уваги На думку Фрімена, тільки у злагодженій багатовек горній політиці управління можна знайти відповідь на загрози, які створює сучасне ринкове середовище, що прямує до глобалізації і невизначеності

Ця теорія, безсумнівно, йшла всупереч положенням домінуючої у другій половині XX-го столт я неокласичної економічної теорії підприємства Більше того, автори теорії зацікавлених сторін свідомо позицюнували її як альтернативну навіть у назві “зацікавлені сторони” відчувається прихований виклик неокласичній теорії підприємства[5]

Зацікавленою стороною, за визначенням Фрімена, може бути будь-яка група чи особа, яка

^ сама може впливати на досягнення цілей організації

^ на яку впливає досягнення цшей організації

Отже, всі групи чи особи, які мають стосунок до фірми, є зацікавленими сторонами, а керівництво компанії повинно враховувати інтереси не тільки акціонерів, але й інших груп осіб та організацій Це і є визначальна риса теорії зацікавлених сторін, хоча можна назвати ще декшька відмінностей від інших теорій

1 Теорія зацікавлених сторін призначена одночасно описувати і визначати структуру і функцющ вання певної корпорації

2 Теорія зацікавлених сторін розглядає корпорацію як деякий організаційний об єкт через якии числені і різноманітні ) часники вирішують свої числені завдання

3 Теорія зацікавлених сторін є загальною і всебічною aie у той же час має і праюпич - ну цінність

Потрібно відзначити, що практична цінність теорії зацікавлених сторін може бути відчутною лише тоді, коли правильно визначено склад заці­кавлених сторін, визначено співвідношення інтересів, розроблено систему вимірювання та оцінки взаємного впливу різних сторін

Економісти, які були причетні до розробки теорії зацікавлених сторін, у своїх працях звертають увагу на досить значну кількість груп (табл 3 3)

Табчиця З З

Групи зацікавлених сторін

З/п

Зацікавлені сторони

Р Фрімен

С Бреннер, П Кохрейн

1

К Хілл, Т Джонс

М Кларксон *

Т Дональдсон, Л. Престон

1

Акціонери (власники)

+

+

+

+

2

Постачальники

+

+

+

+

+

3

Клієнти (споживачі)

+

+

+

+

+

4

Гуртовики

+

5

Роздрібні торговці

+

6

Сама компанія

+

7

Менеджери

+

+

8

Працівники

+

+

+

+

9

Фінансові організації

+

10

Кредитори

+

11

Інвестори

+

12

Конкуренти

+

+

13

Торговельні асоціації

+

+

14

Спілки захисту прав споживачів та групи акти

+

ВІВСТІВ

15

Урядові структури (уряд)

+

+

+

16

Політичні групи та об єднання

+

+

17

Громадськість (суспільство)

+

+

* Вказано групи так званих первинних зацікавлених сторін оскільки М Кларксон виділяє інкож вторинні зацікав пені сторони (групи що мають непрямі або специфічні інтереси)

Очевидно, серед найбільш вагомих груп зацікавлених сторін слід виділити акціонерів (власників), постачальників, клієнтів (споживачів), менеджерів і працівників, державні (урядові) структури. Інтереси інших зацікавлених сторін доцільно враховувати вибірково. Наприклад, конкуренти іноді можуть бути дуже потрібні фірмі, особливо тоді, коли є загроза з боку антимонопольного комітету. Спілки захисту прав споживачів або групи активістів, об’єднані ідеєю боротьби за чистоту навколишнього середовища, іноді також можуть суттєво впливати на досягнення цілей компанії.

Перелік зацікавлених сторін може бути досить великим, але для розробки реальної моделі управління його потрібно обмежувати декількома групами. Зручним способом впровадження теорії зацікавлених сторін у практичну сферу є використання різноманітних інструментів, призначених для стратегічного управління, аналізу та вимірювання ефективності різних аспектів діяльності фірми. Серед цих інструментів, крім BSC, розглянутої нами у попередньому питанні, потрібно виділити систему показників відповідальності (ASC), яка вперше була описана Фредом Ніколсом у 2000 році '.

Система показників відповідальності (ASC) призначена для пошуку своєрідного “балансу інтересів” між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами.

Якщо у 1984 р. Фрімен згадував лише компанії приватного сектору економіки, коли говорив про доцільність урахування інтересів зацікавлених сторін в управлінні бізнесом, то на початку 2000-х років більшість західних компаній та неприбуткових організацій тією чи іншою мірою вивчають взаємозв’язки і взаємовідносини між різними зацікавленими сторонами. Ці взаємовідносини називаються “зв’язком контрактів”. Ці «контракти» (або взаємозв’язки) розглядаються як внески різних зацікавлених сторін взамін вигід та стимулів[6], які забезпечує компанія (організація).

Взагалі зацікавлені сторони залишаються зацікавленими лише доти, поки підприємство забезпечує такі стимули, цінність яких перевищує або, як мінімум, компенсує зроблені внески. В той же час внески і стимули у більшості випадків мають двосторонній характер. Наприклад, якщо взяти звичайного службовця, який обмінює свою робочу силу на заробітну плату та інші вигоди, тобто робить свій внесок у діяльність організації і отримує від неї відповідні стимули, то цей обмін має і зворотній характер - організація також робить внесок у відтворення робочої сили та забезпечення відповідного професійного рівня службовця і отримує взамін певні вигоди. Отже, внески і стимули (вигоди) мають відносний

Характер, що робить обмін між двома сторонами взаємним. Взаємною є також відповідальність, яку беруть на себе сторони.

Розглянемо зміст моделі ASC, у якій підприємство та зацікавлені сторони поєднуються двома типами зв’язків - внесками і стимулами (рис. 3.7). Процес практичного впровадження такої моделі здійснюється у декілька етапів.

На першому етапі необхідно ідентифікувати ключові зацікавлені сторони. На і іашу думку, оптимальна кількість груп - від трьох-чотирьох до і иести-восьми. Не нарто занадто ускладнювати модель, оскільки орієнтація на велику кількість груп «цікавлених осіб призводить до «розмивання» стратегічних цілей і пріоритетів і іідприємства. Ключові зацікавлені сторони практично для будь-якого підприємства

- це споживачі (покупці, клієнти), власники (акціонери), постачальники, менеджери і персонал. До цього переліку можуть також бути зараховані кредитори (інвестори), державні органи, громадські організації' тощо, але тільки за умови, що їхні внески є справді значними і важливими для підприємства. Наприклад, для підприємства, яке значною мірою залежить від кредитів банку, включення у модель ASC групи кредиторів є цілком виправданим, але якщо частка отриманих від банку' кредитів у і іасиві є незначною - краще цього не робити.

Система показників відповідальності (Accountability Scorecard - ASC)

Далі, для кожної групи зацікавлених осіб мають бути визначені внески, які підприємство отримує від них, і стимули (вигоди), які отримують від підприємства зацікавлені сторони. Вигоди і стимули потрібно згрупувати іа пріоритетами, тобто розташувати таким чином, щоб було видно найважливіші з них.

Наступним етапом є визначення головних показників для внесків і с і имулів. Наприклад, головним внеском акціонерів є капітал, а отриманим іиамін стимулом - приріст ринкової вартості акцій та дивіденди.

На останньому етапі вибрані показники аналізуються і використовуються

Її процесі прийняття стратегічних управлінських рішень._________________________

З СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО ВИМІРЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ БІЗНЕСУ 65 &

Таким чином, послідовність впровадження моделі ASC є такою:

1. Ідентифікація зацікавлених сторін,

2. Визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і

Стимулів, наданих підприємством цим групам.

3. Ранжування внесків і стимулів за пріоритетом (важливістю).

4. Визначення показників для кожного внеску і стимулу.

5. Практичне застосування вибраних показників для підготовки і

Прийняття стратегічних управлінських рішень.

Ключові показники у моделі ASC

подпись: ключові показники у моделі ascЯкщо провести порівняльний аналіз моделей BSC і ASC, можна відзначити дві найважливіші відмінності між ними. Перша з них полягає у тому, що у першому і другому випадках «баланс» встановлюється між різними речами: у моделі BSC - між різними групами фінансових і нефінансових показників, а у моделі ASC - між підприємством і зацікавленими сторонами.

Зацікавлені

Сторони

Внески

Показники

Стимули

Показники

Акціонери

Капітал

Величина акціо­нерного капіталу

Зростання вар­тості фірми, віддача на ін­вестиції

Ринкова вартість акиій, прибуток на одну аки/ю

Персонал

Праир

Продуктивність праиі. кількість від­працьованого часу

Відповідний рівня життя і умови праиі

Величина і рівень оп­лати праиі, інтегро­вана ои/нка факторів забезпечення умов праиі

Покупи/

Прихильність до фірми

Обсяг виручки від продажу продукції, частка постійних покупи/в

Якість і вар­тість продуки/і

Кількість браку або швидкість виконання замовлень, иіна (порів няно з конкурентами)

Постачаль­

Ники

Необхідні ак­тиви

Оборотність запасів, забез­печеність основ­ними засобами

Повна і своє­часна оплата поставок

Величина кредиторсь­кої заборгованості, середній термін оплати рахунків

Таблиця 3.4.

Друга відмінність - це зміст і кількість складових частин цих моделей. Класичний варіант BSC передбачає, як вже згадувалося раніше, побудову чотирьох взаємопов’язаних блоків (фінанси, клієнти, внутрішньогоспо­дарські процеси, зростання і навчання), до яких, при потребі, без проблем можна додати п’ятий, шостий блок і т. д.

В найпростішій моделі ASC також присутні чотири блоки - менеджери, персонал, постачальники, покупці. Разом з тим, ланцюжок визначення ключових показників у кожному блоці моделі ASC дещо відрізняється від моделі BSC:

А) модель A SC: зацікавлені сторони - внески / стимули - показники;

Б) модель BSC; ключові напрями - цілі - показники.

Отже, у моделі ASC спрямованість на інтереси зацікавлених сторін проглядається краще. Приклад визначення внесків, стимулів і відповідних показників для основних груп зацікавлених сторін (акціонери, персонал, покупці, постачальники) наведено у табл. 3.4.

Аналіз успішності реалізації стратегії, орієнтованої на задоволення інтересів зацікавлених сторін, здійснюється таким чином: для кожного показника визначаються цільові значення (максимальне і мінімальне), які порівнюється з фактичним. Результатом порівняння, як правило, є нормалізована оцінка, на підставі якої робляться висновки про відповідність нпесків і стимулів за кожною групою зацікавлених сторін.

Потрібно зауважити, що за кожною групою зацікавлених сторін оцінка нпесків робиться з точки зору користі для підприємства, а стимулів - навпаки, 11 очки зору максимальної користі для сторін, які взаємодіють з фірмою.

Розглянемо приклад кількісного розрахунку показників, що характери - іу ють внески і стимули у взаємовідносинах фірми «Паралель», яка виробляє нслотренажери, і чотирьох найважливіших груп зацікавлених осіб - акціонерів, працівників, покупців і постачальників. Для простоти внески і 11 пмули кожної групи зацікавлених сторін будуть оцінюватися лише одним показником (табл. 3.5.). Наприклад, внески акціонерів оцінюватимуться за І>о іміром внесеного акціонерного капіталу, а отримані акціонерами стимули

Іа величиною чистого прибутку, що припадає на одну акцію.

Зауважимо, що визначення нормалізованих оцінок (за десятибальною шк;шою) потрібно для того, щоб мати змогу порівнювати внески і стимули у межах однієї групи зацікавлених сторін (у табл. 3.5. використовуються різні і щи пиці вимірювання показників).

Нормалізовані оцінки внесків і стимулів, розраховані для фірми ■•Паралель», свідчать про те, що внески усіх груп зацікавлених осіб переважають отримані стимули. Зокрема, потрібно звернути увагу на ііішдендну політику, яка, очевидно, не задовільняє акціонерів.

Інші показники також свідчать про необхідність розробки більш дієвої

ІР. тгегії, яка би враховувала інтереси персоналу (приведення рівня

ВНЕСКИ

ПОКАЗНИКИ

Стимули

ПОКАЗНИКИ

Мінімальне

Значення

, Максимальне значення

Фактичне зна­чення

І

Нормалізована оцінка, балів

Мінімальне

Значення

Максимальне

Значення

Фактичне зна­чення

Нормалізована оиінка. балів

Акціонери

АКЦІОНЕРНИЙ КАПІТАЛ, МЛН. ГРН.

22,0

30,0

26,0

5,0

ЧИСТИЙ ПРИБУТОК НА ОДНУ АКЦІЮ, ГРН.

14,0

18,0

15,6

4,0

Персонал

Продуктивність праці, грн./год.

36,0

48,0

45,0

7.5

Середня зарплата, грн. у МІСЯЦЬ

450

550

515

6,5

Покупці

Виручка від реалізації І 75,0 продукції, МЛН, фН. І

90,0 88.5

І

[

9.0

Ціна, тис грн. за одиницю продукції

1,2

1,5

129

7,0*

Постачальники

Сер. термін виконан - ! 1,0 ня замовлень, днів |

7,0

5,5

7,5

Сер. термін оплати рахунків, днів

10

ЗО

І

19 І 5,5’

І

Таблиця 3.5.

Приклад кількісної оцінки внесків і стимулів у моделі ASC

подпись: приклад кількісної оцінки внесків і стимулів у моделі ascЗаробітної плати у відповідність з фактичною продуктивністю праці), покупців (зниження відпускних цін для пожвавлення збуту) і постачальників (зменшення терміну оплати рахунків для того, щоб прискорити виконання замовлень і збільшити оборотність коштів).

Звичайно, ці рекомендації потребують уважного вивчення і розробки механізму їх перетворення у конкретні рішення. Можливо, що керуючисі. іншими міркуваннями, керівництво фірми “Паралель” не побачить потреби у змінах. Потрібно пам’ятати, що модель ASC лише дозволяє побачити картину взаємовідносин між фірмою і зацікавленими сторонами, тобто виконує інформаційну роль у підтримці управлінських рішень.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru