Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендується проводити як порівняльний аналіз, причому головний напрям уваги має спрямовуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори - це, насамперед, фактори конкурентоспроможності.

Аналітики, які намагаються провести стратегічний аналіз сильних і слабких сторін підприємства, повинні оцінити його відносні досягнення за цілою низкою показників, серед яких потрібно виділити такі групи:

1 Прибутковість (обсяг прибутку, прибутковість інвестованого капіталу, розмір виплати дивідендів на акцію, прибутковість по збуту та ін.).

2 Репутація (імідж), яка може бути описана такими поняттями як прихильшсіь споживачів, довіра ділових партнерів тощо

3 Продуктивність (витрати на одиницю продукції, середньоденний виробіток тощо).

4 Продукція, її структура і асортимент

5 Фінансові ресурси (структура капіталу, випуск акцій, рух коштів, імнш оборот носі і капіталу, виплата дивідендів тощо)

6 Виробничі потужності, будіви і тор<)и (квадраті мири, ткіішм ішір. імі і. і інші показники)

7 Дослідження і впровадження новинок (прямим і непрямим офекі, ірошош і. і якшії показники)

8 Організація фірми (заходи із впровадження нових уіірліщціі. і.кііх сірукіур. сінорсіпія нових підрозділів).

9 Трудові ресурси (підвищення професійного рівня, робоча дисципліна тощо)

ІО. Соціачьна відповідальність (працевлаштування безробітних, підтримка благочинних

Фондів і організацій тощо)

Перераховані вище показники можуть ранжуватися за важливістю (“зважуватися”) або оцінюватися без зважування. Другий підхід, коли кожному з факторів присвоюється певний ваговий коефіцієнт, є теоретично обгрунтованішим і тому рекомендується для практичного застосування.

Конкурентна сила (Сі) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту (буде детально розглядатися у наступній темі), але в деяких випадках застосовується оцінка “абсолютної” конкурентної сили.

Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сил ьи і і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів, причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів.

Наприклад, якщо визначається “абсолютна” конкурентна сила компанії “Будівельник” шляхом порівняння з показниками чотирьох інших компаній-конкурентів, результати аналізу визначаються за формулою:

С = (С, - тах Ску), у = 1, 2,..., т (7.3)

Абс , і

Де С. - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства.

Ск? - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для ^го конкурента,

П - кількість факторів, вибраних для аналізу,

Гп - кількість конкурентів

Розрахунки за вказаною формулою показано у табл. 7.6. Для спрощення прикладу зважування факторів не використовується.

Звичайна оцінка конкурентної сили компанії “Будівельник” становить 80 балів - найвище значення серед фірм-конкурентів. Цей показник дозволяє здійснити попарне порівняння з конкурентною силою конкурентів (наприклад, “Будівельник” випереджає найближчого 4-го конкурента на 7 балів, 4-й конкурент випереджає 3-ю на 3 бали і т. д.).

Табіиця 7.6.

Визначення звичайної і абсолютної конкурентної сили компанії

№ За/п	Фактор	Оцінка (0 ... 10 балів)
Ск, і	СК|2	Ск,3	СКі4	“Будівельник"
С,	С, - тах Ск,
1	Прибут ковість	5	7	7	9	8	- 1
2	Репутація (імідж)	6	6	8	7	8	0
3	Продуктивність	7	7	8	7	10	2
4	Продукція	6	6	6	7	9	2
5	Фінансові ресурси	7	6	8	8	7	- 1
6	Виробничі потужності, будівлі і споруди	5	5	7	7	6	■ 1
7	Дослідження і впровадження но­винок	4	5	6	6	8	2
8	Організація фірми	6	7	6	7	7	0
9	Трудові ресурси	6	7	7	8	8	0
10	Соціальна відповідальність	4	5	7	7	9	2
Конкурентна сила:	56	61	70	73	80	5

Абсолютна конкурентна сила - це показник, який має інакший зміст. Він дозволяє визначити позицію фірми, що досліджується, відносно умовної “ідеальної” компанії.

Отже, абсолютна конкурентна сила компанії “Будівельник” оцінюється у 5 балів. Для того, щоб знати, мало це чи багато, необхідно заданими табл. 7.6. визначити абсолютну силу всіх чотирьох конкурентів. Цей показник становить -27, -22, -13 і -9 балів для 1-го, 2-го, 3-го і 4-го конкурентів відповідно. Як бачимо, лише компанія “Будівельник” має додатне значення абсолютної конкурентної сили і випереджає за цим показником найближчого конкурента на 14 балів (5 - (-9)).

Показник конкурентної сили С і показник абсолютної конкурентної сили С використовуються як індикатори для остаточного визначення позиції підприємства з допомогою матричної моделі методу SWOT. У попередньому питанні було з’ясовано, що для компанії “Будівельник” зовнішні загрози перевищують можливості, тобто позиція компанії має бути десь у нижній половині матриці SWOT. Тепер можна точно визначити цю позицію - поле СіЗ (див. рис. 7.2.). якій відповідає стратегія під назвою “Максі-Міні”.

Таким чином, компанія “Будівельник” повинна використовувати свою конкурентну силу більшою мірою для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання.

Розглянута методика SWOT-аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства. Ця методика є дієвим інструментом стратегічного аналізу, який дозволяє зробити перший крок на шляху оцінки стратегічних позицій і перспектив розвитку фірми.