Аналіз сильних і слабких сторін підприємства
Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендується проводити як порівняльний аналіз, причому головний напрям уваги має спрямовуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори - це, насамперед, фактори конкурентоспроможності.
Аналітики, які намагаються провести стратегічний аналіз сильних і слабких сторін підприємства, повинні оцінити його відносні досягнення за цілою низкою показників, серед яких потрібно виділити такі групи:
1 Прибутковість (обсяг прибутку, прибутковість інвестованого капіталу, розмір виплати дивідендів на акцію, прибутковість по збуту та ін.).
2 Репутація (імідж), яка може бути описана такими поняттями як прихильшсіь споживачів, довіра ділових партнерів тощо
3 Продуктивність (витрати на одиницю продукції, середньоденний виробіток тощо).
4 Продукція, її структура і асортимент
5 Фінансові ресурси (структура капіталу, випуск акцій, рух коштів, імнш оборот носі і капіталу, виплата дивідендів тощо)
6 Виробничі потужності, будіви і тор<)и (квадраті мири, ткіішм ішір. імі і. і інші показники)
7 Дослідження і впровадження новинок (прямим і непрямим офекі, ірошош і. і якшії показники)
8 Організація фірми (заходи із впровадження нових уіірліщціі. і.кііх сірукіур. сінорсіпія нових підрозділів).
9 Трудові ресурси (підвищення професійного рівня, робоча дисципліна тощо)
ІО. Соціачьна відповідальність (працевлаштування безробітних, підтримка благочинних
Фондів і організацій тощо)
Перераховані вище показники можуть ранжуватися за важливістю (“зважуватися”) або оцінюватися без зважування. Другий підхід, коли кожному з факторів присвоюється певний ваговий коефіцієнт, є теоретично обгрунтованішим і тому рекомендується для практичного застосування.
Конкурентна сила (Сі) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту (буде детально розглядатися у наступній темі), але в деяких випадках застосовується оцінка “абсолютної” конкурентної сили.
Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сил ьи і і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів, причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів.
Наприклад, якщо визначається “абсолютна” конкурентна сила компанії “Будівельник” шляхом порівняння з показниками чотирьох інших компаній-конкурентів, результати аналізу визначаються за формулою:
С = (С, - тах Ску), у = 1, 2,..., т (7.3)
Абс , і
Де С. - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства.
Ск? - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для ^го конкурента,
П - кількість факторів, вибраних для аналізу,
Гп - кількість конкурентів
Розрахунки за вказаною формулою показано у табл. 7.6. Для спрощення прикладу зважування факторів не використовується.
Звичайна оцінка конкурентної сили компанії “Будівельник” становить 80 балів - найвище значення серед фірм-конкурентів. Цей показник дозволяє здійснити попарне порівняння з конкурентною силою конкурентів (наприклад, “Будівельник” випереджає найближчого 4-го конкурента на 7 балів, 4-й конкурент випереджає 3-ю на 3 бали і т. д.).
Табіиця 7.6.
Визначення звичайної і абсолютної конкурентної сили компанії
№ За/п |
Фактор |
Оцінка (0 ... 10 балів) |
|||||
Ск, і |
СК|2 |
Ск,3 |
СКі4 |
“Будівельник" |
|||
С, |
С, - тах Ск, |
||||||
1 |
Прибут ковість |
5 |
7 |
7 |
9 |
8 |
- 1 |
2 |
Репутація (імідж) |
6 |
6 |
8 |
7 |
8 |
0 |
3 |
Продуктивність |
7 |
7 |
8 |
7 |
10 |
2 |
4 |
Продукція |
6 |
6 |
6 |
7 |
9 |
2 |
5 |
Фінансові ресурси |
7 |
6 |
8 |
8 |
7 |
- 1 |
6 |
Виробничі потужності, будівлі і споруди |
5 |
5 |
7 |
7 |
6 |
■ 1 |
7 |
Дослідження і впровадження новинок |
4 |
5 |
6 |
6 |
8 |
2 |
8 |
Організація фірми |
6 |
7 |
6 |
7 |
7 |
0 |
9 |
Трудові ресурси |
6 |
7 |
7 |
8 |
8 |
0 |
10 |
Соціальна відповідальність |
4 |
5 |
7 |
7 |
9 |
2 |
Конкурентна сила: |
56 |
61 |
70 |
73 |
80 |
5 |
Абсолютна конкурентна сила - це показник, який має інакший зміст. Він дозволяє визначити позицію фірми, що досліджується, відносно умовної “ідеальної” компанії.
Отже, абсолютна конкурентна сила компанії “Будівельник” оцінюється у 5 балів. Для того, щоб знати, мало це чи багато, необхідно заданими табл. 7.6. визначити абсолютну силу всіх чотирьох конкурентів. Цей показник становить -27, -22, -13 і -9 балів для 1-го, 2-го, 3-го і 4-го конкурентів відповідно. Як бачимо, лише компанія “Будівельник” має додатне значення абсолютної конкурентної сили і випереджає за цим показником найближчого конкурента на 14 балів (5 - (-9)).
Показник конкурентної сили С і показник абсолютної конкурентної сили С використовуються як індикатори для остаточного визначення позиції підприємства з допомогою матричної моделі методу SWOT. У попередньому питанні було з’ясовано, що для компанії “Будівельник” зовнішні загрози перевищують можливості, тобто позиція компанії має бути десь у нижній половині матриці SWOT. Тепер можна точно визначити цю позицію - поле СіЗ (див. рис. 7.2.). якій відповідає стратегія під назвою “Максі-Міні”.
Таким чином, компанія “Будівельник” повинна використовувати свою конкурентну силу більшою мірою для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання.
Розглянута методика SWOT-аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства. Ця методика є дієвим інструментом стратегічного аналізу, який дозволяє зробити перший крок на шляху оцінки стратегічних позицій і перспектив розвитку фірми.
|