Аналіз стратегічного потенціалу сучасного підприємства за показниками ефективності

Актуальність вироблення стратегії, яка дозволяє підприємству вижити у конкурентній боротьбі, в довгостроковій перспективі не викликає сумніву і тільки зростає в умовах нестійкого середовища за наявності ризиків макро - та мікрохарактеру. В умовах жорсткої конкуренції, швидких змін ситуації на ринку дуже важливо не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ підпри­ємства, але й формувати довгострокову стратегію. Теоретико- методологічним і методичним аспектам проблеми управління стратегією розвитку як економіки в цілому, так і галузей (підпри­ємств) присвячені праці провідних учених, серед яких: І. Ансофф,

С. С. Аптекар, Л. В. Балабанов, В. Г. Герасимчук, С. М. Ілляшенко, В. Я. Кардаш, Ф. Котлер, А. В. Шегда, Р. А. Фатхутдинов,

З. Є. Шершньова та ін.

Однак у наукових дослідженнях недостатньо чітко визначені позиції стосовно створення теоретичного підґрунтя для побудови механізмів формування ефективно функціонуючого стратегічного потенціалу підприємства і технології їх застосування, а також можливості адаптації зарубіжного досвіду до умов вітчизняної економіки. Саме тому розгляд цієї тематики є надзвичайно акту­альним і потребує подальшого дослідження; з практичної точки зору недослідженими залишилися питання побудови ефективно функціонуючої системи управління стратегічним потенціалом підприємства, методологічних основ його формування і ефектив­ного використання.

Проведене дослідження має на меті дати можливість оцінити оптимальність формування та реалізації стратегічного потенціалу і надати пропозиції щодо удосконалення методики обґрунтування базових показників.

Для оцінки перспективних можливостей підприємства у сучас­ній економічній літературі використовуються поняття «стратегіч­ний потенціал» та «конкурентний статус підприємства». Стратегі­чний потенціал характеризується трьома моментами:

- по-перше, наявністю та станом реальних ресурсів підприєм­ства: матеріальних, трудових, інформаційних, фінансових;

- по-друге, ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям і завданням підприємства;

- по-третє, здатністю ресурсного потенціалу забезпечити стій­кість до впливу зовнішнього середовища та його гнучкість щодо внутрішньофірмових змін; іншими словами, здатність адаптува­тися.

Характерними рисами стратегічного потенціалу є [28]:

- відображення минулого, тобто сукупності властивостей, на­копичених системою в процесі її встановлення та таких, що зумо­влюють можливість її функціонування та розвитку;

- визначення рівня практичного застосування та використан­ня наявних можливостей;

- орієнтація на розвиток (на перспективу).

Рівень освоєння потенційних можливостей підприємства хара­ктеризує «конкурентний статус підприємства». Конкурентний ста­тус оцінює ресурсне забезпечення й готовність підприємства до досягнення стратегічних цілей та завдань, ступінь засвоєння своїх потенційних можливостей, наявність сприятливих зовнішніх умов для створення та підтримки конкурентних переваг [6].

У наукоємних галузях зростає роль функціональної стратегії, однак кожне підприємство, що має на меті досягти суттєвих кон­курентних переваг, має більш-менш розвинену стратегію науко­вих досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифі­кація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті ре­алізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції — конструкторсько-технологічної підготовки виробництва [26].

Поняття функціональної стратегії підприємства пов'язане з функціональними службами (відділами) підприємства і викорис­товується для позначення напряму діяльності тієї або іншої фун­кціональної служби чи відділу в рамках загальної стратегії підп­риємства. У ринковій економіці підприємствами в основному роз­робляються такі функціональні стратегії [44]:

- стратегія маркетингу;

- фінансова стратегія;

- стратегія якості;

- інноваційна стратегія (або стратегія НДДКР);

- стратегія виробництва;

- соціальна стратегія;

- стратегія організаційних змін;

- екологічна стратегія.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з ураху­ванням таких чинників:

- ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

- взаємозв’язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підп­риємства загалом;

- характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

- межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

- переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їх взаємодії;

- наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;

- збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, які є виконавцями робіт з окремих функ­цій, їх професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Функціональні стратегії підприємства безпосередньо пов'язані із здійсненням його конкурентної стратегії і мають пріоритетне значення для її успішної реалізації. Залежно від специфіки підп­риємства у його внутрішній структурі виділяють такі функціона­льні сфери: маркетинг, виробництво, кадри, менеджмент, фінан­си, інформацію, наявність яких обумовлює необхідність функціо­нальної структуризації потенціалу підприємства. У рамках кож­ної функціональної сфери формується свій внутрішній потенціал, який умовно можна структурувати на об’єктний і суб’єктний за­лежно від ознак, що лежать у його основі.

Підприємництву, що базується на сучасній маркетинговій кон­цепції, завжди властива множинність цілей. Вона виявляється в альтернативності процесу визначення мети, коли з безлічі цілей вибирається одна, що найбільшою мірою відповідає принципам ефективності [13]. Множинність цілей може виявлятися в її бага­токомпонентному складі. Підприємницька діяльність, як відомо, агрегує в собі три аспекти: виробничий, комерційний і фінансо­вий. Для кожного з напрямів характерні власні цілі, іноді взаємо- виключні (наприклад, при прагненні до зростання прибутку і мі­німізації витрат). При цьому, зрозуміло, ставляться завдання по­шуку однаково спрямованих цілей, або, в крайньому випадку, встановлення розумного компромісу. Такий компроміс не завжди можливий, і завдання оцінки ефективності в цих випадках вирі­шується за допомогою методу багатоцільової оптимізації (рис. 5.3).

Сукупність цих показників є основою для формування страте­гічної мети підприємства, а можливі шляхи її досягнення (напря­ми розвитку) при певних витратах часу і грошових ресурсів є стратегічними альтернативами. Такий підхід обумовлює наступ­ний принцип оцінки ефективності підприємництва - доступність використання декількох критеріїв оптимальності.

Процес встановлення цілей здійснюється в рамках розроблен­ня стратегії маркетингу і функціонування системи підприємницт­ва. Стратегія є обґрунтованою програмою дій, орієнтованою на досягнення певної мети.

Залежно від вживаної стратегії і зовнішніх умов можуть вису­ватися як кількісні, так і якісні цілі. Проте в системі підприємни­цтва до процесу визначення цілей висуваються особливі вимоги. Вони обумовлені інтеграцією множини цілей в єдиний планово - управлінський цикл. У цьому циклі цільові установки складають базу для стратегічних рішень, реалізація яких забезпечується та­ктичними і оперативними заходами. Вони ж закладаються в ос­нову контролю отриманих результатів, де здійснюється процедура порівняння цілей і результатів. На етапі контролю кількісні оцін­ки дають точніші і обґрунтовані результати. Якісні оцінки також придатні, в принципі, для проведення процедур контролю, дозво­ляють отримувати менш точні і надійні результати. Безумовно, будь-які якісні категорії можуть бути описані кількісними оцін­ками за допомогою балів або індексами [13].

Рис. 5.3. Система показників оцінки ефективності стратегії підп­риємства (багатоцільова оптимізація)

Оцінка на рівні управління компанії в цілому відбивається у великому наборі показників, вживаних для характеристики його діяльності. До цих показників відносять:

- коефіцієнти, що відображають положення компанії на рин­ку;

- коефіцієнти, що характеризують ефективність використан­ня персоналу підприємства;

- коефіцієнти, що характеризують фінансовий стан компанії;

- показники, що характеризують інвестиційну привабливість стратегічних рішень.

Перелічені показники можуть бути змінені та доповнені зале­жно від особливостей оцінюваних підприємств. Крім того, можли­ве їх групування за структурними елементами потенціалу: показ­ники розвитку техніко-технологічного, кадрового, інформаційно­го, фінансового потенціалу тощо. У цьому випадку на початку да­ється кількісна оцінка індивідуальним показникам, що входять до складу групи, а потім обчислюються інтегральні групові показ­ники.

Під показником ефективності розуміють числову характерис­тику, яка дозволяє оцінити ступінь досягнення поставленої мети. На практиці завжди виникають труднощі у виборі того чи іншого показника ефективності. Показник ефективності повинен:

1) відповідати меті стратегії підприємства і мати зрозумілий фізичний сенс;

2) бути універсальним, тобто здатним враховувати основні вла­стивості і особливості стратегії;

3) бути досить чутливим до зміни параметрів, що впливають на стратегію, та існувати для всіх можливих варіантів їх змін.

Проте складність стратегій господарської діяльності не дозво­ляє вибрати із узагальнювальних результативних показників який-небудь один як інтегральний. Можна виділити, щонаймен­ше, дві групи показників стратегічної ефективності: показники зовнішньої ефективності і показники внутрішньої ефективності. Перша група показників відображає динаміку ринкових цілей підприємства. Для зовнішнього середовища ефективність діяль­ності підприємства асоціюється з його здатністю задовольняти, перш за все, потреби споживачів. Тому для підприємства важливе те, що чим більша величина попиту, тим значніший «життєвий простір», у межах якого воно може розвиватися. Показники част­ки ринку і темпи зростання ринку нерозривно пов’язані з понят­тям місткості ринку, який можна визначити як максимально мо­жливий рівень попиту. Таким чином, частка ринку визначається у відсотковому вираженні від місткості ринку, темп зростання ри­нку характеризується його динамікою у відсотковому вираженні за ряд років. Не менш важливими для оцінки ефективності дія­льності є показник рівня задоволеності попиту і рівень ринкової конкурентоспроможності. Внутрішня ефективність показує, яким чином задоволення певних потреб позначається на динаміці вла­сних цілей підприємства. Найбільш загальною внутрішньою ме-

Тою підприємства є розмір майбутнього прибутку. Іншим пошире­ним критерієм є показник обсягу продажів.

Як правило, вибір критерію стратегічної ефективності не об­межується яким-небудь одним показником, оскільки залежить від особливостей ситуації, що складається, переважаючих (доміную­чих) цілей підприємства, а також наявності надійної і достовірної інформації про стан зовнішнього і внутрішнього середовищ. Оскі­льки виникає об’єктивна необхідність комплексної оцінки страте­гії, при цьому як об’єкти оцінки можуть бути розглянуті різні аль­тернативи вибраної базової стратегії, у тому числі і стратегії, що діє на момент оцінки.

Можливі два підходи до комплексної оцінки:

1) оцінка за інтегральним показником ефективності;

2) оцінка за комплексом критеріїв ефективності.

Перший підхід базується на оцінці кожного альтернативного варіанта стратегії оцінки на базі узагальнювального інтегрально­го показника ефективності за очікуваним результатом (ефектом) від ухвалення даної стратегії і припускає два основні допущення:

- визначення однорідної міри ефективності для різних цілей стратегії. Оскільки найбільш загальною мірою (критерієм) ефек­тивності є величина прибутку (доходу), то загальна ефективність конкретної стратегії може бути визначена як сума «зважених» за цілями результатів у вигляді прибутку (доходу).

- облік можливих змін в стані зовнішніх умов, які можуть зробити істотний вплив на результати реалізації стратегії в ціло­му. Тому результативність досягнення кожної конкретної мети має ймовірнісний характер.

З урахуванням цього основні кроки методики оцінки поляга­ють у такому [42]:

1. Визначити міру ефективності стосовно кожної мети.

2. Якщо отримані заходи ефективності виявляться різними, то звести їх до загальної міри ефективності. При цьому для цілей, виражених у кількісному вигляді, можна побудувати функцію відповідності (тобто «зважити» одиниці, в яких вимірюються різні цілі). Для якісних цілей міру ефективності визначають за допомо­гою експертних оцінок (можна побудувати функцію переваги).

3. Визначити відносну значущість цілей за шкалою від 0 до 1.

4. Визначити для кожної мети вірогідність досягнення можли­вого рівня ефективності (результативності) при даній стратегії.

5. Підсумовувати «зважені» за цілями результати для кожної стратегії з метою отримання очікуваного ефекту від реалізації стратегії у вигляді прибутку або втрат.

Очікувану ефективність (результативність) стратегії виражає функція прибутку:

N m

П (д) = XX (XjPijfij) ^ max (5.9)

І=1 j=1

За таких обмежень:

Xx =1 (5.10)

J=1 n m

X XPj =1 (5.11)

I=1 J=1

Де Пі (Ді) — прибуток від реалізації 1-ї стратегії; і — кількість альтернативних стратегій; j — кількість цілей в стратегії; xj — від­носна значущість j-ї мети; р — вірогідність досягнення j-ї мети при і-й стратегії; rij — результативність досягнення j-'ї мети при ій стратегії.

Необхідно: по-перше, здійснити розрахунок показників на пер­спективу (цілі в майбутньому), визначити напрями розвитку (шляхи переходу в певний стан), провести економічну оцінку і вибір варіанта розвитку; по-друге, провести розширення рентабе­льного виробництва на діючих підприємствах, з модернізацією технологічного устаткування і підвищенням рівня організації праці для реалізації намічених цілей.

Найвідомішими підходами у світовій теорії та практиці стосов­но оцінки стратегічних позицій, що визначають конкурентоспро­можність підприємства, є: методика оцінки бізнес-портфеля, ме­тодика оцінки Артура Д. Літла, метод аналізу Мак-Кінсі 7S, ме­тод оцінки конкурентного статусу фірми, метод GAP, метод оцінки конкурентоспроможності за допомогою маркетингового підходу та інші [44].

Аналіз стратегічних позицій за матрицею Мак-Кінсі Дженерал Електрик проводиться за двома основними параметрами: приваб­ливість галузі та конкурентоспроможність залежно від специфіки певного стратегічного господарського підрозділу (СГП) підприємс­тва. Метод аналізу конкурентоспроможності підприємства Мак-

КінсгДженерал Електрик дає змогу визначити стратегічний стан СІП підприємства та пропонує стратегічні альтернативи його ро­звитку, вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бі­знесу фірми.

Пріоритет у визначенні та оптимізації оцінки стратегії підпри­ємства має належати комплексному підходу, що дозволить робити науково обґрунтовані висновки та полегшує вибір стратегічних і практичних управлінських рішень з покращання діяльності підп­риємства загалом і з підвищення ефективності його підрозділів зокрема.

Таким чином, управління процесом формування стратегічного потенціалу сучасного підприємства в умовах нестабільності та не- передбачуваності є надзвичайно важливим, адже дає змогу про­аналізувати вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середо­вища та передбачити наявність потенційних загроз і можливостей їх усунення. В основі діагностики стратегічних можливостей ле­жать аналіз використання існуючих ресурсів і визначення мож­ливості забезпечити виконання обраних цілей та своєчасне вияв­лення досягнення стратегічних проблем. Найбільш актуальними слід вважати такі проблеми: між зовнішнім середовищем та виро­бничою орієнтацією організації (конкурентоспроможність продук­ції, цільова політика), маркетингову діяльність, неефективний менеджмент, який не відповідає вимогам часу. Визначення інтег­рального показника ефективності стратегічного потенціалу підп­риємства дасть змогу оцінювати ефективність його діяльності в динаміці, а за необхідності визначення напрямів вдосконалення його діяльності розкласти цей показник на складові, що характе­ризують той чи інший якісний аспект досягнення цілей підприєм­ства.