Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

Комплексна методика аудиту реалізації стратегії бан­ківського маркетингу може бути використана як для оцінки го­товності комерційного банку до реалізації стратегії банківського маркетингу, так і для поточного контролю за ходом реалізації ро­зробленої стратегії.

Стратегічність комерційного банку — стан реалізації стра­тегії банківського маркетингу.

Варто виокремити вагомі ознаки, міра прояву яких у діяльнос­ті банку характеризує стан реалізації стратегії банківського мар­кетингу (ознаки «стратегічності»). Ці ознаки виявляються різ­ною мірою і характеризують в остаточному підсумку конкурентні переваги комерційного банку. Кількість і зміст таких ознак залежить від масштабу і специфіки діяльності банку, але основні їхні категорії такі:

1) Визначеність місії. Наявність уявлення про цілі, яких банк бажає досягти в майбутньому, тобто наявність розробленої місії.

2) Визначеність цілей і стратегії банку, які повинні бути оформлені у вигляді документів, де послідовно викладається кон­цепція стратегічного управління банком на визначений період.

3) Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й об­робки маркетингової інформації. Управлінська реакція на зов­нішні погрози повинна випереджати їхню появу, спираючись на вивчення ознак можливої появи погрози, інакше правильні, але запізнілі маркетингові рішення стають марними. Комерційний банк повиннен мати можливість своєчасного розпізнавання проб­лем і володіти механізмом їхнього рішення.

4) Робота з підвищення конкурентноздатності банку. Наяв­ність чіткого і єдиного розуміння конкурентних переваг і слабких сторін. Відділом маркетингу комерційного банку повинен вестися постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентноздатності. Стратегія банківського маркетингу повинна постійно коригуватися залежно від надходження нової інформації, інакше з часом вона може втратити свою ефективність.

5) Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, тобто наявність різних по складу і якості ресурсів для реалізації ринкових можливостей, використання яких забезпечить стійкі позиції на кредитному ринку.

6) Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань банку. Поточне управління повинне бу­ти продовженням, конкретизацією обраної стратегії банківсь­кого маркетингу і здійснюватися в межах діючої стратегії. За відсутності стратегічного управління інтереси функціональ­них підрозділів починають переважати над інтересами банку загалом.

7) Організаційний поділ стратегічних і оперативних за­вдань банківського маркетингу, тобто розмежування штабних і лінійних функцій, звільнення вищих керівників від рішення опе­ративних завдань.

8) Наявність штабних підрозділів, які здійснюють внутрі- банківське консультування з питань стратегічного розвитку. Такі підрозділи не беруть участь у вирішенні оперативних завдань, а здійснюють консультування вищих менеджерів з питань страте­гічного розвитку (наприклад, відділ стратегічного розвитку).

9) Запрошення сторонніх консультантів для вирішення не­специфічних завдань. Зовнішні консультанти мають визначену незалежність, отже, з більшою мірою об’єктивності можуть оці­нити стан проблемних питань реалізації стратегії банківського маркетингу.

10) Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі

І плани банку. Періодичне нагадування співробітникам про мі­сію, інформування про стратегічні цілі і плани банку сприяє мо­тивації більш високих досягнень у діяльності персоналу.

11) Високий рівень корпоративної культури, який передба­чає гармонізацію інтересів банку й інтересів різних груп і катего­рій працівників.

12) Наявність у банку ефективно працюючого маркетин­гового підрозділу, укомплектованого кваліфікованими кадрами. Цей підрозділ (служба) повинен на підставі обліку й аналізу фак­торів зовнішнього і внутрішнього середовища банку формувати маркетингову стратегію.

Міра прояву розглянутих ознак у діяльності комерційних бан­ків характеризує стан реалізації стратегії банківського маркетин­гу, тобто «стратегічність» банку. Виявлення міра прояву ознак
доцільно здійснювати експертним шляхом. Міра прояву кожної ознаки в діяльності банку оцінюється за такою шкалою:

«5» — ця ознака в банку цілком виявляється;

«4» — ця ознака в банку не цілком виявляється;

«З» — ця ознака в банку виявляється слабко;

«2» — ця ознака в банку не виявляється.

Загальна оцінка стану реалізації стратегії банківсько­го маркетингу комерційним банком є середньозваженим ба­лом:

Т-пр р

?

Л',у — бальна оцінка /-го експерта міри прояву г-ї ознаки;

П — кількість експертів;

К] — коефіцієнт важливості г-ї ознаки, обумовлений правилом:

1

Кі =

подпись: кі =— /-та ознака менш важлива;

2 — /-та ознака важлива;

3 — /-та ознака дуже важлива.

Т — кількість розглянутих ознак.

Для оцінки стану реалізації стратегії банківського маркетингу за отриманим середньозваженим балом користуються такою шкалою:

І І__________________ І__________________ І

Низький помірний високий дуже високий

^мін ^ 0.75(/)СБ — Ьмін) Ьср Ьив ^ 0,25(Ьижс — ЬИІ:)

Стан реалізації стратегії банківського маркетингу оціню­ється як:

> дуже високий, якщо отриманий середньозважений бал по­падає на інтервал (Ьнв + 0,25(ймакс - Ьш); ймакс), де Ьшжс — серед­ньозважений бал, який відповідає випадку повної відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану — «5», ЬИК — середньозваже­ний бал, який відповідає випадку не повної відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану — «4»;

> високий, якщо отриманий середньозважений бал попадає

На інтервал (/-р, Ьпв + 0,25(/?макс — де Ьср (^мін ^макс) /2,

> помірний, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал (Ьшін + 0,75(Ьсв - Ьшін); Ьср), де Ьшін — середньозва­жений бал, який відповідає випадку повної невідповідності всіх
12 ознак оптимальному стану — «2», Ьсв — середньозважений бал, який відповідає випадку слабкої відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану — «З»;

> низький, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал (Ьиііі; (Ьиііі + 0,75(6ев - Ьиііі))).

На підставі отриманої оцінки стану реалізації стратегії банків­ського маркетингу робиться висновок стосовно наявності слаб­ких ознак «стратегічності», які визначають зміст роботи з від­повідної підготовки банку.

Оцінимо готовність групи комерційних банків до роботи за запропонованою маркетинговою стратегією і розробимо заходи щодо вдосконалювання існуючої підготовки банків.

Для оцінки готовності до реалізації стратегії банківського мар­кетингу керуючим відділами маркетингу і клієнтської політики і заступникам керуючих було запропоновано оцінити міру прояву ознак «стратегічності» (таблиця 5.8) в діяльності банків і вистави­ти оцінки, які відповідають міри прояву тієї чи іншої ознаки, вико­ристовуючи запропоновану шкалу.

Таблиця 5.8.

Ознаки «стратегічності» комерційних банків

Ознака «стратегічності»

1.

Визначеність місії банку

2.

Визначеність цілей і стратегії банку

3.

Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механізмів їхнього вирішення

4.

Робота з підвищення конкурентноздатності банку

5.

Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, що відкриваються

6.

Орієнтованість поточного планування маркетингу на виконання страте­гічних завдань банку

7.

Організаційний поділ стратегічних і оперативних завдань

8.

Наявність штабних підрозділів банку, що здійснюють консультування з питань стратегічного розвитку

9.

Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних за­вдань банку

10.

Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку

11.

Високий рівень корпоративної культури

12.

Наявність у банку повноцінного маркетингового підрозділу

Коефіцієнт важливості кожної ознаки визначався колегіально групою експертів за таким правилом:

1 — г-та ознака «менш важлива»;

2 — г-та ознака «важлива»;

3 — г-та ознака «дуже важлива».

Кількість експертів визначена трьома особами — керуючий відділом маркетингу і клієнтської політики, заступник керуючо­го, дослідник.

Загальна оцінка міри готовності банків є середньозваженим балом:

1

У=1

Де л',у — бальна оцінка /-го експерта міри прояву г'-ї ознаки; п — кількість експертів; к] — коефіцієнт важливості г'-ї ознаки; т — кількість розглянутих ознак.

Типова оцінка «стратегічності», наведена в таблиці 5.9, отри­мана за результатами оцінки зазначеної групи експертів.

Розрахуємо середній зважений бал готовності комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу.

У нашому випадку:

> кількість розглянутих ознак «стратегічності» те = 12;

> кількість експертів « = 3;

> |>,=31;

І = 1 З

> =38 + 32 + 29 = 99.

Тоді, середній зважений бал готовності до реалізації стратегії банківського маркетингу визначається в такий спосіб:

________ і т п і

5 =----- УЧ-УЧ =--------- 31-99 = 85,25-

Т-п& У 12-3

Для одержання остаточного висновку, розрахуємо загальну шкалу значень середньозваженого балу для виявлених ознак «стратегічності» (т = 12).

Готовність комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу

№ ознаки «стратегічності»

Типова оцінка міри прояву ознаки

Керуючий від­ділом марке­тингу і клієнт­ської політики

Заступник керую­чого відділом мар­кетингу і клієнт­ської політики

Дослідник

Коефіцієнт важливості і-ї ознаки

5,-

5і,-

5і,-

Кі

1.

4

3

2

3

2.

3

2

3

3

3.

3

2

3

3

4.

2

3

2

1

5.

3

2

2

3

6.

3

2

2

3

7.

3

2

2

3

8.

4

4

3

2

9.

5

4

3

1

10.

3

3

2

3

11.

2

3

3

3

12.

3

2

2

3

Е

/=і

38

32

29

31

Т

Для загальної шкали кількість експертів п = 1, І*, =31.

1=1

Для 6макс загальна бальна оцінка прояву ознак «стратегічності» складе:

У=і

Для Ьнв загальна бальна оцінка прояву ознак «стратегічності» складе:

П

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

Для Ьсв загальна бальна оцінка прояву ознак «стратегічності» складе:

П

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

П

подпись: п

1

подпись: 1Для Ьшін загальна бальна оцінка прояву ознак «стратегічності» складе:

П

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

Тоді,

^ т

П

1

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

^ т

П

1

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

^ т

Ймін + 0,75(йсв - ймін) = 62 + 0,75(93 - 62) = 85,25;

Ьср = (&„і„ + 6макс) /2 = (62 + 155) /2 = 108,5;

Ьш + 0,25(Ьиакс - Ьш) = 124 + 0,25( 155 - 124) = 131,75.

Макс

Зобразимо загальну шкалу середньозважених балів міри про­яву ознак «стратегічності» банків, із вказівкою отриманого зна­чення середнього зваженого балу готовності до реалізації страте­гії банківського маркетингу 5 = 85,25, що дозволить остаточно визначити міри готовності банків до реалізації стратегії банківсь­кого маркетингу.

АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

Відповідно до побудованої шкали, загальна готовність комер­ційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу оцінюється як «НИЗЬКА».

Коментарі:

1. Визначеність місії.

Оцінка: немає затвердженого і доведеного до відома персона­лу документа, який містить гласно обговорену й прийняту стра­тегію банківського маркетингу.

2. Визначеність цілей і стратегії.

Оцінка: уявлення про стратегічні цілі розмите й неконкретне у свідомості виконавців.

3. Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механіз­мів їхнього рішення.

Оцінка: у банках тільки починається робота з організації опе­ративних інформаційних потоків про стан зовнішнього середо­вища й розподіл інформації серед менеджерів.

4. Робота з підвищення конкурентноздатності.

Оцінка: у банках немає чіткого і єдиного розуміння його конку­рентних переваг і слабкостей, робота з підвищення конкурентноздат­ності не має ідеологічної основи, а тому ведеться не систематично.

5. Адаптованість до можливостей, які відкриваються.

Оцінка: продуктовий потенціал банків орієнтований на наяв­ний ринок.

6. Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань.

Оцінка: через невизначеність стратегічних установок і недос­коналості організаційної структури поточне управління слабко орієнтоване на виконання стратегічних завдань.

7. Організаційний поділ стратегічних задач від оператив­них завдань.

Оцінка: вище керівництво банків значною мірою покладає на себе оперативні питання нижчого рівня прийняття рішень, обме­жуючи середній менеджмент в можливостях прийняття самос­тійних рішень.

8. Наявність штабних підрозділів, які здійснюють консуль­тування з питань стратегічного розвитку.

Оцінка: у банках відсутні штабні підрозділи, які займаються тільки питаннями стратегічної значимості.

9. Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань.

Оцінка: робота з залучення зовнішніх консультантів для ви­рішення неспецифічних завдань, наприклад, оцінки стану питань стратегічного управління, тільки почалася і вимагає систематич­ного ведення.

10. Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани.

Оцінка: відсутність визначеності з приводу формулювання стратегії банків, як у документах, так і у свідомості вищого менед­жменту, не дозволяє проводити роботу з постійного інформування персоналу про місію, стратегічні цілі і плани.

11. Високий рівень корпоративної культури.

Оцінка: існуючий рівень корпоративної культури не за­безпечує єдності в розумінні стратегічних цілей банків в сфері менеджменту, а також належної лояльності персоналу до керів­ництва.

12. Наявність в банку повноцінного маркетингового під­розділу.

Оцінка: наявний маркетинговий підрозділ за своїм кількісним і кваліфікаційним складом не цілком відповідає пропонованим вимогам.

13. Загальний висновок:

Готовність комерційних банків до реалізації стратегії бан­ківського маркетингу оцінюється як «НИЗЬКА».

На підставі отриманої оцінки міри готовності комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу можна зробити таких висновок: перш, ніж реалізувати маркетингову стратегію, необхідно провести роботу з підготовки банків до реа­лізації стратегії банківського маркетингу, зміст якої визначається слабкими ознаками «стратегічності». Рекомендовані заходи наве­дені у таблиці 5.10. В ході розробки були враховані: результати аналізу «стратегічності», думка вищого менеджменту з приводу міри значимості стратегічного управління в роботі банків на сьо­годні, специфіка діяльності, ефект накопиченого досвіду, рівень кваліфікації персоналу і можливість його підвищення, рівень ро­звитку інформаційного забезпечення банків.

Заходи з підвищення «стратегічності» комерційних банків

Принцип реалізації стратегії банківського маркетингу

Рекомендовані заходи з підвищення «стратегічності»

1.

Визначеність місії банку

Розробка місії банку відповідно до вироблених стратегічних цілей.

Доведення й роз’яснення персоналу змісту фор­мулювання місії з погляду її практичної корис­ності

2.

Визначеність цілей і стратегії банку

Прийняття й оформлення стратегічної концеп­ції банку у вигляді керівного документу. Розробка плану заходів і призначення відпові­дальних за впровадження положень стратегіч­ної концепції в практику.

Широке ознайомлення персоналу з основними положеннями стратегічної концепції банку

3.

Здатність своєчасно­го розпізнавання про­блем і механізмів їх­нього вирішення

Організація і впровадження баз маркетингових даних.

Виявлення інформаційних потреб фахівців. Розробка форматів представлення маркетинго­вих даних по підрозділах.

Розробка стандарту про розподіл маркетинго­вої інформації в банку

4.

Робота з підвищення конкурентоспромож­ності банку

Виявлення конкурентних переваг і слабостей банку.

Формування єдиного і чіткого розуміння менед­жментом конкурентних переваг і слабостей бан­ку.

Планування діяльності банку з урахуванням його конкурентноздатності

5.

Адаптованість банку до можливостей, що відкриваються

Проведення моніторингів фінансових ринків на предмет наявних комерційних можливостей. Періодична звітність менеджерів по маркетин­гу перед вищим керівництвом із приводу рин­кових можливостей.

Розробка планів заходів використання виявле­них можливостей

6.

Орієнтованість пото­чного управління на виконання стратегіч­них завдань банку

Розробка чітких і зрозумілих стратегічних ці­лей і завдань банку.

Зміна організаційної структури банку відповід­но до обраних стратегічних установок

Принцип реалізації стратегії банківського маркетингу

Рекомендовані заходи по підвищенню «стратегічності»

7.

Організаційний поділ стратегічних за­вдань від оператив­них завдань

Делегування повноважень і відповідальності з оперативного управління середньому менед­жменту.

Посилення відповідальності вищих менед­жерів за процес прийняття стратегічних рі­шень

8.

Наявність штабних підрозділів банку, що здійснюють кон­сультування з питань стратегіч­ного розвитку

Створення в структурі відділу маркетингу під­розділу зі штатом 2-3 одиниці для вирішення завдань підготовки й аналізу інформації про стан маркетингового середовища, оцінки мож­ливості реалізації і коригування стратегічних цілей і завдань банку

9.

Запрошення сторон­ніх консультантів для вирішення неспецифі­чних завдань банку

Систематичне запрошення зовнішніх консуль­тантів

10.

Постійне інформу­вання персоналу про стратегічні цілі і плани банку

Використання зборів, нарад, ЗМІ, газети банку для проголошення та нагадування місії, страте­гічних цілей і завдань

11.

Високий рівень кор­поративної культури

Створення Служби управління персоналом і розвитком банку на чолі з Президентом. Надання Службі управління персоналом і роз­витком банку функції внутріфірмового ПР. Вдосконалення системи оплати праці та мораль­ного стимулювання.

Інформування персоналу про плани керівницт­ва та мотиви управлінських рішень

12.

Наявність у банку повноцінного марке­тингового підрозділу

Перетворення відділу маркетингу і клієнтської політики відповідно до такої структури: бюро маркетингових досліджень та інноваційної по­літики, бюро з просування (реклама та вистав­кова діяльність), бюро з вдосконалення збуто­вих мереж

Таким чином, стратегічний аудит є дієвим інструментом конт­ролю за реалізацією стратегії банківського маркетингу.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru