Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Бізнес-план підприємства

Будь-яка підприємницька справа розпочинається із складання бізнес-плану.

Бізнес-план - це документ, в якому представлений поточний стан фірми, шляхи досягнення успіху на ринку та перспективи розвитку.

Цей документ розробляють не тільки юридичні особи різних орган­ізаційно-правових форм, але й індивідуальні підприємці: Органі­зовуючи бізнес-планування є можливість відповісти на такі ключові питання:

1. Що маємо наданий момент? (поточний стан бізнесу).

2. Куди рухаємося? (бажаний стан).

3. Яким способом ми досягнемо намічених результатів? (найбільш ефективний шлях).

Наявність бізнес-плану свідчить про обгрунтованість, професіо­налізм справи, що розпочинається, можливість оцінити різні аспекти діяльності підприємства (збут, організація, управління, стимулювання), виявити проблеми, які існують, та передбачити майбутній розвиток бізнесу. Як інструмент управління і контролю, бізнес-план дозволяє забезпечити планомірне просування підприємства до поставлених цілей. Це також міцний інструмент самовдосконалення, а після реалі­зації передбачених дій — основа для порівняння з фактичними досяг­неннями. Бізнес-план дає можливість зрозуміти загальний стан справ у певний момент, чітко уявити той рівень, якого можна досягти підприє­мству; планувати процес переходу з одного стану в інший. Цей доку­мент, який носить творчий, ініціативний характер, висвітлює не тільки цілі і завдання, але й можливості ринку, потреби і реальні основи фун­кціонування підприємства, дає оцінку ресурсів та прогнозовані еко­номічні показники діяльності.

Бізнес-план може коригуватись залежно від кон’юнктури ринку, реального стану справ на мікрорівні. Процес планування дає змогу підприємцям критично оцінювати власні сили, постійно думати про майбутній розвиток і бачити наперед, які перешкоди можуть виник­нути, оцінити ступінь ризику. Якщо підприємець нехтуватиме складан­ням бізнес-плану, то він може бути не готовим до очікуваних проблем, втрат. Тому слід звернути увагу на об’єктивність та необхідність плану­вання.

Добре складений бізнес-план є суттєвим фактором тривалого ви­живання підприємства та його прибутковості. Ретельно відпрацьований і узгоджений проекте тим засобом, за допомогою якого можна контро­лювати намічені планові показники і управляти підприємством, виз­начати найбільш прийнятні механізми розв’язання проблем. Правиль­но складений проект у кінцевому підсумку відповідає на питання: чи варто вкладати кошти у дану справу і чи принесе вона прибуток? Адже цей висновок робиться на обгрунтованих підприємницьких розрахун­ках найбільш важливих техніко-економічних показників. Бізнес-план 'поєднує у єдину систему функціонування виробництво і реалізацію то­вару, заповнює відсутність досвіду у підприємницькій справі та дає мож­ливість уникати грубих помилок, пов’язаних з прийняттям неправиль­них управлінських рішень.

Таким чином, значення бізнес-плану полягає у тому, що він:

• дає можливість обгрунтувати організацію підприємницької справи в обраній сфері;

• дозволяє визначити життєздатність підприємства в умовах кон­куренції;

• містить орієнтир того, як повинно розвиватись підприємство, тобто надаються основні напрямки його розвитку з урахуван­ням поставлених цілей;

• слугує інструментом отримання фінансової підтримки.

Бізнес-план — це підсумковий документ, який є результатом аналі­тичної роботи і дозволяє осмислити місце підприємства на ринку, про­аналізувати перспективи розвитку.

Бізнес-план розробляється:

• для кредиторів (оцінити можливість надання кредитів підприє­мцям, ступінь ліквідності та ризику проектів, рівень якості уп­равління);

• для інвесторів (зацікавити їх вкласти капітали у перспективні проекти);

• для власників, співвласників, засновників (оцінити можливості і перспективи фірм, встановити цілі та завдання, визначити потребу у ресурсах (фінансових, матеріальних, трудових), пе­ревірити свої ідеї на доцільність і реалістичність);

• для менеджерів, робітників фірми (усвідомити ідеїта практично впровадити їх у життя, сформулювати згуртований колектив на виконання завдань).

Традиційно бізнес-план найчастіше розробляється для банків-кре - диторів. У більшості західних банків, а таї^ож у ряді українських банкі­вських структур надання бізнес-плану є обов’язковим елементом при прийнятті рішення щодо виділення кредитів, оскільки це дає мож­ливість скласти загальне уявлення про підприємство, використовуючи додаткове джерело інформації.

Бізнес-план необхідний у таких ситуаціях:

• при отриманні кредиту у банківській установі;

• при створенні нового або для вже діючого підприємства;

• при зміні власника (наприклад, при купівлі підприємства іншою фірмою);

• при приватизації власності державних підприємств, транс­формації власності;

• при проведенні реконструкції і модернізації підприємства, пе­реході на нову технологію, організацію випуску нової продукції, створенні цехів, філій;

• при суттєвих змінах у зовнішньому середовищі, які впливають на діяльність фірми (наприклад, сильний тиск з боку конкурентів, введення нових податків, різкий спад реалізації продукції);

• при започаткуванні зовнішньоекономічної діяльності;

• при об’єднанні існуючих підприємств і створенні на базі цього інтегрованого організаційно-правового утворення (асоціації, концерну).

Хто повинен складати бізнес-план?

Існують різні способи розробки цього документа, зокрема:

1) самостійна підготовка засновником-підприємцем бізнес-плану;

2) колективний спосіб, що базується на спільних зусиллях підприє­мця та фахівців, які працюють на підприємстві. Так, маркетолог може розробити розділ «План маркетингу», бухгалтер - «Фінансовий план», менеджер — «Організаційний план», а підприємець здійснює загальне керівництво проектом, вносить корективи, дає зауваження і пропозиції щодо окремих моментів для їх усунення розробниками;

3) звернення до послуг консалтингової фірми або іншої сторонньої організації. Консультанти, маючи багатий досвід з бізнес-планування, допомагають правильно обгрунтувати та надати матеріал. Особлива значимість консультантів при складанні фінансового плану, оцінці рин­ку збуту продукції, визначенні реального стану справ і перспектив роз­витку у бізнесі.

Вибір конкретного способу складання плану залежить від постав­лених цілей, періоду планування, особистості керівника, компетенції працівників підприємства, їхнього досвіду, знань, а також фінансових можливостей.

Досить важливою є особиста участь керівника-підприємця у скла­данні бізнес-плану, його економічному обгрунтуванні та прийнятті як основи керівництва. Так, більшість зарубіжних банків та інвестицій­них компаній відмовляються взагалі розглядати замовлення-пропозиції на виділення фінансових коштів, коли стає відомо, що бізнес-план від початку до кінця був підготовлений консультантом зі сторони, а керів­ником лише підписаний. Керівник нової підприємницької справи по­винен особисто включатись у розробку бізнес-плану, моделюючи свою майбутню діяльність, нести відповідальність, яка лягає на нього. Підприємець особисто обгрунтовує задум створення справи, підтверд­жує його реалістичність. Проте, слід розуміти й обмеження самого бізнес-плану: він не гарантує уникнення усіх можливих невдач; не може дати усі відповіді на питання і проблеми, які виникають перед підприє­мством; план залежить від кваліфікації людей, які прогнозують еко­номічні показники, а також від того, хто буде його виконувати; можуть мати місце відхилення фактичних результатів від запланованих завдань.

Бізнес-план — документ перспективний і складати його реко­мендується на 3-5 років вперед. Основні показники для першого року доцільно зробити помісячно, для другого року — поквартально, а з тре­тього року можна обмежитись річними показниками. План може бути складений і на 10 років. Період часу залежить від специфіки бізнесу, товару, що пропонується, від мети, а також від того, для кого плануєть­ся проект (наприклад, для зарубіжного інвестора при створенні спільно­го підприємства).

Викладення змісту проекту повинно бути чітким, точним, обгрун­тованим, зрозумілим працівникам фірми, потенційним кредиторам, інвесторам.

Бізнес-план складається з таких розділів:

1. Вступ.

2. Загальна характеристика підприємства та галузі.

3. Характеристика продукції (послуг) та ринків збуту.

4. Характеристика конкурентного середовища.

5. План маркетингу.

6. Виробничий план.

7. Організаційний план.

8. Фінансовий план.

9. Оцінка ризику та страхування.

У кінці бізнес-плану наводяться додатки.

Вступ. У вступі розглядається повне та скорочене найменування підприємства, його адреса, форма власності і правовий статус, перелік засновників із зазначенням їхніх адрес, розмірів часток у статутному капіталі, обгрунтування запропонованої організаційно-правової фор­ми підприємства.

Важливо, що та чи інша організаційно-правова форма створення підприємства має свої переваги і недоліки. Привабливою формою є одноосібне володіння. Якщо передбачається створення акціонерного товариства, то потрібно визначити майбутній розподіл капіталу між акціонерами, сформувати необхідний розмір статутного фонду, про­вести процедуру викупу акцій, які пропонуються для продажу.

Вступ подається як самостійний розділ, у якому стисло наведені основні положення усього бізнес-плану. Його слід подати так, щоб викликати інтерес у потенційного інвестора чи банкіра. Потрібно чітко і переконливо викласти головні аспекти запропонованого проекту, зок­рема: чим буде займатись підприємство, необхідні фінансові ресурси для його створення і нормального функціонування, очікуваний прибу­ток, обсяг реалізованого попиту на продукцію, а також складові досяг­нення комерційного успіху. Потрібно також викласти суть призначен­ня даного бізнес-плану. Якщо цей документ розробляється з метою от­римання кредиту, то зазначається сума позичкових коштів, яка потрібна для реалізації проекту.

Загальна характеристика підприємства та галузі. У цьому розділі дається характеристика існуючого стану галузі, у якій створюється нове підприємство. Важливо підкреслити діяльність створення такої підприємницької структури у контексті стану справ даної ланки госпо­дарювання. Подається інформація про спеціалізацію підприємства, види підприємництва, опис основних напрямків діяльності, цілі та зав­дання.

Якщо нове підприємство створюється на базі вже існуючого суб’єк­та господарювання в результаті зміни організаційно-правової форми, то наводяться стислі історичні відомості про нього, минулі успіхи і до­сягнення, загальні висновки про поточний стан функціонування. У такому випадку доцільно винести у додаток основні техніко-економічні показники діяльності функціонуючого підприємства за останні роки: обсяг виробництва та реалізації продукції, основні фонди, оборотні за­соби, чисельність працюючих, рентабельність.

Отже, ця частина бізнес-плану виконує важливу функцію. Вона, по суті, повинна показати і довести реальність справи, що розпочи­нається з точки зору:

• необхідності і корисності обраної сфери бізнесу; наявності на ринку незадоволеної або не. повністю задоволеної потреби у продукції або послугах, що планується запропонувати;

• наявності необхідної бази (ресурси, обладнання, кадри, управ­ління).

Цей розділ бізнес-плану призначений надати зацікавленим особам уявлення про фірму, що діє у конкретній сфері бізнесу, історію її зарод­ження, перспективний розвиток. Такі відомості корисні для осіб та організацій, які не знайомі з фірмою або мало знайомі з нею. Слід та­кож відмітити, на яких ринках фірма вже виявила себе раніше, за допо­могою якого роду товарів і послуг їй вдалось оволодіти цими ринками, які перспективи розширення діяльності (вихід на нові географічні про­стори, диверсифікація, розробка новинок, створення філій, входжен­ня в асоціацію та ін.). Потрібно виділити позитивні аспекти обраного стратегічного напрямку та ті можливості, які розкриваються перед підприємцем при виборі даної галузі.

Характеристика продукції (послуг) та ринків збуту. У цьому розділі необхідно дати перелік і опис продукції або послуг, які будуть пропо­нуватись на ринку. Слід визначити деякі аспекти технології, необхід­ної для створення продукції. При висвітленні основних характеристик продукції робиться акцент на тих перевагах, які ця продукція несе по­тенційним покупцям, а не на технічних подробицях.

Важливо підкреслити унікальність, відмінні особливості продукції (послуг) підприємця порівняно з конкурентами. Це може бути висвіт­лено у різній формі, зокрема: нова модель, більш сучасна технологія виробництва, підвищена якість виробу, низька собівартість, багатофун - кціональність, пропозиція товару у комплексі із сервісними послугами або будь-яка інша характерна перевага, яка задовольняє потреби спо­живачів. Підприємець висвітлює також особливості упаковки, дизай­ну своєї продукції. Слід звернути увагу на можливість удосконалення даної продукції, відображення наявності існуючого патенту або авторсь­кого права на винахід, інтелектуальний продукт, що захищає його про­дукцію та технологію від конкурентів.

При аналізі ринків збуту необхідно відповісти на такі питання:

1) На яких ринках (сегментах) буде виступати підприємець зі свої­ми товарами? Де буде його ринкова ніша?

2) Хто буде купувати товари у підприємця?

3) Чи є відповідні можливості продавати продукцію на обраному сегменті ринку?

4) Чи передбачається розширення ринкової сфери обслуговування і за рахунок чого?

5) Які перспективні плани підприємця на існуючих і нових нео - хоплених ринках?

Вибір прийнятних ринків є важливим рішенням у підприємницькій діяльності. Необхідно переконати інвестора в існуванні потреби у то­варах підприємця, наявності сприятливих умов для виходу на ринки з даною продукцією і можливості продажу у намічених обсягах.

Як правило, нові підприємства можуть успішно конкурувати на одному, достатньо вузькому сегменті ринку. Вибір такого сегменту може залежати від гостроти конкурентної боротьби, ємності ринку, ступеня задоволення потреби кінцевих споживачів, специфіки товару. Необхі­дно показати, що продукція підприємця на обраних ринках може кон­курувати за якістю, ціною, методами розповсюдження, рекламою, сер­вісним обслуговуванням. Доцільно також вказати приблизну ціну, за якою буде продаватись товар підприємця.

Характеристика конкурентного середовища. У цьому розділі вказу­ються основні конкуренти серед виробників, закупівельників, реаліза- торів аналогічних товарів підприємця на тих самих ринках. Дається за­гальна характеристика кількісних і якісних показників продукції кон­курентів, дизайну, ставлення споживачів. При вивченні конкурентного середовища підприємцю треба відповісти на такі питання: Як прово­диться робота у конкурентів з впровадженням новинок? Який пропо­нується технічний сервіс (при збуті машин, обладнання)? Який рівень цін на продукцію конкурентів? У якому стані знаходиться їх бізнес: ста­більний, розширюється або скорочується? Які їхні сильні і слабкі сто­рони діяльності? Які канали збуту та методи стимулювання продажу продукції використовуються?

Будь-який підприємець вивчає конкурентів при виявленні своїх шансів на ринку, плануванні бізнесу, купівлі підприємства, виході на новий ринок. Доцільно спостерігати за діями основних конкурентів, відчувати загрози з їхнього боку, розробляти ринкову стратегію, врахо­вуючи умови конкуренції. Застосування випереджаючої стратегії - один із засобів контролювання ситуації, захисту і утримання позицій на ринку та розширення клієнтури.

Аналіз конкурентів пов’язаний зі збором, узагальненням інфор­мації, що дає можливість сформувати уявлення про фірми-суперники. Порівняльний аналіз діяльності конкурента і підприємця для визна­чення конкурентних переваг може проводитись за такими складови­ми: якість, унікальність, новизна продукту, ціна, асортимент виробів, надійність, технічне обслуговування, доставка, місцезнаходження, інформаційне забезпечення, доступність, продаж у кредит, гарантії, консультації клієнтам.

Підприємець при оцінці товарів конкурентів повинен не тільки керуватись особистим суб’єктивним підходом, а спиратись на думку реальних кінцевих споживачів, спостереження, опитування. На основі виявлених слабких сторін діяльності порівняно з конкурентами до­цільно розробити пропозиції щодо підвищення конкурентоспро­можності для впровадження їх у практику.

План маркетингу. У цьому розділі бізнес-плану наводяться відо­мості про наявність на підприємстві служби маркетингу, канали збуту продукції і пропозиції підприємця щодо їх удосконалення. При аналізі каналів збуту товарів (послуг) потрібно дати інформацію про те, як підприємець буде продавати свою продукцію: через власні фірмові ма­газини, оптові торговельні організації, посередників, відділи (секції), що орендуються в універмагах або інших типах роздрібних торговель­них підприємств, малі фірми. Обумовлюється, чи буде підприємець за­стосовувати зарубіжний канал збуту своїх товарів, тобто продаж на за­рубіжних ринках. При висвітленні питання, пов’язаного з експортною діяльністю, підприємцю доцільно повідомити про існуючі і заплано­вані контракти з іноземними партнерами.

У цьому розділі розкриваються також такі елементи плану мар­кетингу як реклама, цінова політика, методи стимулювання продажу, організація сервісу, включаючи організацію післяпродажного сервіс­ного обслуговування покупців (для технічно-складних виробів), фор­мування громадської думки про підприємство і товари.

Отже, підприємець повинен висвітлити, як він буде визначати і ут­римувати ціни на свої товари, як буде організовувати рекламу і які кошти приблизно збирається на це виділити, як буде домагатись постійного зростання обсягів реалізації: за рахунок розширення району збуту, ди­версифікації своєї діяльності, впровадження нових виробів, пошуку нових форм стимулювання покупців.

Підприємець повинен відмітити, як він планує організувати служ­бу сервісу і скільки на це потрібно коштів, як буде досягати незаплямо - ваної репутації своїх товарів і самого підприємства в очах громадськості.

У даному розділі відображається також організація продажу товарів та її форми (самообслуговування, індивідуальне обслуговування, з відкритою викладкою, за зразками, попередніми замовленнями, Інтер - нет-магазин), транспортне забезпечення, механізм розрахунків за про­дукцію, яка купується.

Потенційні інвестори вважають план маркетингу важливою скла­довою успіху нового підприємства, тому до його складання слід віднес­тись серйозно — ретельно усе продумати і переконатись, що запропо­нована маркетингова програма і стратегія дійсно була реалізована.

Виробничий план. Цей розділ бізнес-плану готується тільки тими підприємцями, які будуть займатись виробництвом. Головне завдання —довести потенційним партнерам, банку, інвесторам, що підприємець здатний реально виробити необхідну кількість якісної продукції у відповідні строки.

Банк, інвестори цікавляться не тільки тим, чи в змозі підприємець - позичальник повернути кредит та сплатити відсотки. За кордоном фінансисти-інвестори виявляють інтерес до деталей виробничого про­цесу підприємства-позичальника не тільки для того, щоб, пропонува­ти йому свої рішення, а щоб переконатись у тому, що діюча технологія відповідає сучасним вимогам; є реальні можливості для випуску якіс­ної продукції, а, отже, є усі підстави для повернення тих фінансових ресурсів, які були надані клієнту.

У даному розділі бізнес-плану підприємець повинен відповісти на такі питання:

• Де будуть вироблятись товари — на діючому або новостворю­ваному підприємстві?

• Які виробничі площі потрібні для випуску продукції?

• Яка потреба у машинах і обладнанні, іде він намагається їх прид­бати?

• Де, у кого, і на яких умовах будуть закуповуватись сировина, матеріали і комплектуючі?

• Яка репутація їхніх постачальників і чи є вже досвід роботи з ними?

• Чи відповідають технологія виробництва, машини і обладнання, що використовуються, сучасним вимогам?

• Чи передбачається виробнича кооперація і з ким?

Наводяться відомості про виробничий процес на підприємстві:

Організація системи випуску продукції, здійснення контролю над вироб­ничими процесами, розміщення обладнання. Якщо деякі операції пе­редбачено доручити субпідрядникам, то слід надати про них відомості (найменування підприємств, адреса, інформація про укладені договори).

У цьому розділі необхідно розглянути схему виробничих потоків і зробити висновок про те, наскільки вона раціональна, а також про те, як швидко можна збільшити випуск продукції і за рахунок чого. Підприємець висуває пропозиції щодо удосконалення виробничого процесу на підприємстві, оновлення машин і обладнання, підвищення якості продукції, що випускається, на основі прогресивної техніки і технології, покращання організації роботи, раціонального використан­ня ресурсів.

Доцільно також дати інформацію про існуючі та перспективні ка­нали постачання сировини, матеріалів на підприємство, перелік поста­чальників та їхнє місцезнаходження, обсяги поставки сировини (фак­тичний і прогнозний), її якість, можливі зміни у закупівлі та виборі найбільш вигідних партнерів. Крім того, доцільно звернути увагу на наявність основних машин і обладнання, строк їхньої служби, додат­кову потребу.

Організаційний план. У цьому розділі наводиться інформація про організаційну структуру підприємства, пропозиції підприємця щодо її удосконалення, забезпеченість робочою силою, склад кадрів, кваліфі­кацію. Вказуються системи оплати праці і порядок преміювання, про­позиції щодо зміни форм оплати праці, висновки з планування чисель­ності персоналу і розширення штату, заходи щодо навчання, підготов­ки і підвищення кваліфікації кадрів, а також доцільність залучення сторонніх консультантів.

Отже, у цьому розділі бізнес-плану йдеться про те, з ким підприє­мець збирається організовувати свою справу і як він планує налагодити роботу персоналу. Вихідною точкою мають бути кваліфікаційні дані, тобто підприємець повинен зазначити: які саме фахівці (профіль, осві­та, досвід) та з якою заробітною платою підприємцю-засновнику зна­добляться для успішного ведення бізнесу; скільки буде залучено спе­ціалістів на постійну роботу та скільки за сумісництвом. Якщо частина персоналу у підприємця вже наймана, то необхідно подати відомості про працівників стосовно їхньої кваліфікації та досвіду.

Підприємцю слід зазначити: які відділи заплановано організувати; загальну чисельність працівників на підприємстві (фактична і прогноз­на), з них адміністративно-управлінського складу; розподіл (групуван­ня) робітників і службовців залежно від освіти і віку; фактичну і про­гнозну середню заробітну плату окремих категорій кадрового складу, середню величину надбавок; пропозиції щодо реструктуризації персо­налу.

Таким чином, у цьому розділі обумовлюються питання чисель­ності працюючих, оплати праці. Вказується, чи буде підприємець — юридична особа впроваджувати систему участі у прибутках, форми матеріального стимулювання. В організаційній структурі підприєм­ства повинно бути чітко видно: хто і чим буде займатись, як усі служ­би будуть взаємодіяти між собою і як їхню діяльність планується ско­ординувати і контролювати. Ознайомившись з організаційним пла­ном, потенційний інвестор може отримати уявлення про те, хто буде здійснювати управління підприємством і як складатимуться відно­сини між управлінською ланкою з виробничим, збутовим персона­лом.

Фінансовий план. У цьому розділі бізнес-плану звертається увага, на величину необхідних грошових коштів для здійснення даного про­екту, джерела фінансування (отримання кредиту, залучення акціонер­ного або пайового капіталу), призначення фінансування (застосуван­ня залученого капіталу). Крім того, зазначається строк повернення по­зичкових коштів, строк окупності вкладень.

Розрахунок строку окупності вкладень визначається за формулою:

(4)

подпись: (4)С = К/П

Де С — строк окупності вкладень у підприємницьку справу, (роки);

К — сума грошових коштів та вартість майна, вкладених підприєм­цем у бізнес (капіталовкладення);

П — величина річного прибутку.

У цьому розділі бізнес-плану необхідно також подати:

• прогноз обсягів реалізації товарів;

• прогноз прибутку;

• прогнозний баланс активів і пасивів в узагальненому вигляді;

• рух грошових коштів у плановому періоді;

• аналіз беззбитковості.

Важливість проведення аналізу беззбитковості полягає у тому, що можна визначити, чи буде ця бізнес-справа прибутковою або принесе збитки. При створенні нового підприємства підприємець повинен зна­ти, коли буде отримано перший прибуток, оскільки на початку своєї діяльності він вкладає багато коштів, несе суттєві витрати. Якщо підприє­мець займається виробничою діяльністю, то він повинен знати про кількість продукції, при якій досягається беззбитковість виробництва.

Комерсант, займаючись роздрібною торгівлею, повинен знати, скільки товарів потрібно продати з тим, щоб досягнути беззбитковості комерційних операцій. Для туристичної фірми важливо знати, яку кількість клієнтів (туристів) необхідно обслуговувати для досягнення беззбитковості послуг, що надаються.

Аналіз беззбитковості зводиться до визначення точки беззбит­ковості — такого стану, коли різниця між усіма доходами і витратами дорівнює нулю.

Точка беззбитковості показує мінімально допустимий обсяг вироб­ництва (або реалізації виконаних робіт, наданих послуг), коли підприє­мець повністю покриває свої витрати, працюючи беззбитково, не от­римуючи ніякого прибутку, але не має збитків. Після того, як підприє­мство окупиться, виробництво (або продаж) кожної наступної одиниці продукції буде приносити прибуток.

Бізнес-план підприємстваРозрахунок точки беззбитковості виробництва проводиться за та­кою формулою:

(5)

Де Тк - кількість вироблених товарів, при якій буде досягнута без­збитковість виробництва (точка беззбитковості), одиниць;

Вп - умовно-постійні витрати за певний період (наприклад, місяць, квартал, рік), грн.;

Ц - ціна одиниці товару, грн.;

Вз - умовно-змінні витрати, необхідні для виготовлення одиниці товару, грн.

Відомо, що умовно-постійні витрати не залежать від обсягу вироб­ництва, фіксуються на певний часовий інтервал, а умовно-змінні вит­рати змінюються пропорційно обсягу виробництва на одиницю про­дукції, що випускається.

До складу умовно-постійних витрат відносяться: витрати на заро­бітну плату штатного персоналу (керівників, службовців), оренда, рек­лама, комунальні послуги, канцелярські, телефонні та поштові витра­ти, сплата торгового патенту, амортизаційні відрахування, окремі види податків та обов’язкових платежів у бюджет, виплати на оплату креди­ту і відсотків та ін.

До складу умовно-змінних витрат входять: витрати на сировину і матеріали, витрати на вироби, які закупаються і напівфабрикати, вит­рати на електро - та теплоенергію, що використовується у виробничому процесі, заробітна плата робітників, безпосередньо зайнятих у вироб­ничому процесі, витрати на проведення випробувань, досліджень, ут­римання лабораторій, вартість обслуговування і ремонту обладнання, транспортні витрати та ін.

Оцінка ризику та страхування. Підприємець, розробляючи бізнес - план, повинен заздалегідь передбачити можливі види ризиків, з якими він може зіткнутись, виявити джерела цих ризиків та момент (період) їхнього виникнення. У подальшому - розробити заходи щодо знижен­ня ступеня ризиків і мінімізації втрат, які вони можуть спричинити.

Кожне новостворюване підприємство, будь-яка бізнес-справа не­минуче зустрічається на своєму шляху з певними труднощами, які мо­жуть загрожувати його існуванню. Для підприємця важливо вміти пе­редбачити ті чи інші види підприємницького ризику, розробити стра­тегію їх подолання.

Неабияке значення має аналіз оцінки ризику.

Одним з найбільш розповсюджених методів визначення оцінки ризикує експертний, який базується на основі таких послідовних етапів:

1. Складання вичерпного переліку ризиків.

2. Визначення пріоритету кожного ризику за його значущістю.

3. Об’єднання в групи ризиків з однаковими пріоритетами. Кожній групі, починаючи з першої, дається номер у порядку зменшення пріо­ритету ризику.

4. Визначення питомої ваги і кожного окремого ризику шляхом виконання таких процедур:

А) визначається питома вага ризиків з мінімальним пріоритетом за формулою:

Деномер групи пріоритетів ризиків, у = 1,2, З...т; т — кількість груп пріоритетів;

/ — відношення пріоритету першої групи до пріоритету остан­ньої групи;

Б) визначається питома вага останніх груп пріоритетів ризиків за формулою:

(7)

В) розраховується питома вага і-го ризику. і-ої групи (^) за форму­лою

Бізнес-план підприємства

(8)

Якщо пріоритети простих ризиків не встановлюються, то усі вони мають рівну вагу, тобто:

(9)

подпись: (9)ув=1/ы

Де N — загальна кількість простих ризиків.

5. Визначається середня оцінка імовірності настання ризиків.

Для розрахунку цього показника використовуються експертні оці­нки. Для проведення цієї роботи бажано мати не менше трьох експертів,
які добре ознайомлені з суттю проблеми. Це можуть бути керівник - підприємець фірми, інші кваліфіковані фахівці. Кожному експерту, який працює окремо один від одного, надається перелік простих ри­зиків та пропонується оцінити імовірність їх настання, керуючись та­кою 100-бальною шкалою:

0 — ризик несуттєвий і він напевно не реалізується;

25 — вияв ризику малоімовірний;

50 - про настання ризику нічого певного сказати не можна, мож­ливість ризику та його відсутність рівноімовірні;

75 - ризик швидше за все виявиться;

100 — ризик напевно реалізується.

Оцінки експертів підлягають аналізу, який виконується за такими правилами:

1) Шах ІАІ-ВІ|<50, і =1,2, ...ЇМ;

2) 1

Де А., Ві — оцінка кожної і-ої пари експертів.

Усього повинно бути зроблено три оцінки для попарно порів­няльних думок, відповідно першого та другого експертів, першого та третього експертів, другого і третього експертів.

Правшої означає, що мінімальна допустима різниця між оцінками двох експертів за будь-яким ризиком повинна бути менше 50 (або дорівнювати). Порівняння здійснюється за модулем, оскільки знак (плюс або мінус) не враховується. Це правило спрямоване на усу­нення недопустимих розбіжностей в оцінках імовірності настання ок­ремого ризику.

Правило 2 спрямоване на узгодження оцінок експертів у серед­ньому. Воно використовується після виконання правила 1. У цьому випадку розбіжності оцінки підсумовуються за модулем, тобто не звер­таючи уваги на знаки, і результат ділиться на кількість простих ризиків.

Оцінки експертів можна визнати такими, що не суперечать одна одній тоді коли отримана величина не перевищує 25. Якщо суперечності виявляються (невиконання правил 1 і 2), вони обговорюються на нара­дах для вироблення узгодженої позиції щодо конкретного питання.

Розрахунок середньої оцінки імовірності настання ризику прово­диться за такою формулою:

Розділ 6. Процес створення підприємства та характеристика основних...

V = ІУ/К (10)

Ср І і' екс * '

Де Уср. — середня оцінка імовірності настання і-го ризику, балів;

Кекс — кількість експертів;

£ V. — загальна сума оцінок імовірності настання і-го ризику усі­ма експертами, балів.

6. Проводиться розрахунок очікуваної величини ризику за форму­лою:

ІІ = УУ (11)

І І Ср І 5 ' '

Де Я — величина і-го ризику, у балах;

- питома вага і-го ризику;

V - середня оцінка імовірності настання і-го ризику, у балах.

Після цього можна підрахувати загальну величину усіх ризиків за формулою:

<12>

N

Величину £/? можна трактувати як очікувану імовірність (у балах) спільного вияву усіх простих ризиків, а значення величини окремо взятого ризику — як вклад (внесок) його у загальну очікувану величину.

Якщо величина вкладу будь-якого простого ризику перевищує 10 ' балів, то ризик визначається суттєвим і необхідна розробка заходів, спрямованих на зниження імовірності вияву даного ризику. Результат роботи експертів може бути зафіксований у такій таблиці:

Найме­

Пріоритети,

Бали

Оцінка імовірності настання ризику

Середня

Оцінка

Нування

Ризиків

Перший

Експерт

Другий

Експерт

Третій

Експерт

Імовірності

Настання

Ризику

Результати розрахунку очікуваної величини ризику можна офор­мити за допомогою такої таблиці:

Найменування

Простих

Ризиків

Питома вага ризику в групі

Середня оцінка імовірності настання ризику

Очікувана

Величина

Ризику

1)................

2).................

І т. д.

Всього за усіма

N

Ризиками

ЕЯ

Загроза виникнення ризиків і можливих втрат може бути від кон­курентів, власних помилок в області маркетингу і виробничої по­літики, неправильного підбору керівних кадрів. Небезпечним може бути також технічний прогрес, який спроможний забезпечити швид­ке старіння існуючого продукту з появою принципово нових товарів та-їхніх модифікацій. У зв’язку з цим потрібно розробити стратегію поведінки і запропонувати шляхи виходу з імовірних ризикових мо­ментів у випадку їхнього раптового виникнення. Наявність альтер­нативних програм і стратегій в очах потенційного інвестора буде свідчити про те, що підприємець знає про можливі труднощі і зазда­легідь до них готовий. Наприклад, при ризику збоїв у графіку заліз­ничних перевезень матеріалів і комплектуючих виробів підприємець може відпрацювати альтернативну програму транспортування необ­хідних для нього виробів за допомогою автомобільного або авіацій­ного транспорту.

Таким чином, щоб зменшити ризик, потрібні організаційні заходи профілактики ризикових випадків, а при необхідності - програма стра­хування.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru