Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Чинники успіху у бізнесі

Конкурентні переваги — це ті унікальні відчутні і невідчут­ні активи, якими володіє фірма, ті стратегічно важливі для певно­го бізнесу галузі діяльності, що допомагають перемагати в конку­рентній боротьбі. Вони існують тоді, коли ви можете отримати рен­табельність, вищу від середньої для фірм певної галузі або сегмен­та ринку.

Конкурентні переваги неможливо зрозуміти, вивчаючи підпри­ємництво загалом, оскільки вони формуються впродовж різнобіч­ної діяльності: проектування, виробництво, маркетинг, збут, а та­кож виникнення динамічних функцій. Саме такий аналіз дає змогу визначити, де ви конкурентоспроможні, а де вразливі, і що покладено в основу вашої конкурентоспроможності, які помітні... (відчутні) і невідчутні (непомітні) ресурси.

Помітні, або відчутні, ресурси — це фізичні і фінансові акти­ви фірми, відображені в бухгалтерському балансі (основні фонди, запаси, грошові засоби тощо).

Невідчутні ресурси, або нематеріальні активи — це зазвичай якісні характеристики фірми. До них належать не пов’язані з лю­дьми невідчутні активи — торговельна марка, престиж, імідж фір­ми і невідчутні людські ресурси — кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, популярність управлінської команди, загалом люд­ський капітал. Деякі компоненти невідчутних ресурсів (торго­вельна марка, «ноу-хау») відповідно до нового плану бухгалтерсь­ких рахунків можуть бути оцінені експертно і враховані у статті «Нематеріальні активи».

На практиці конкуренті переваги можуть мати різноманітні форми залежно від специфіки галузі, товару і ринку. Основна ви­мога — ви повинні відрізнятися від конкурентів реально, виразно й істотно. Намагайтеся захистити свої конкурентні переваги (мо­нополія, патенти, таємність тощо).

Фірма зазвичай має кілька (4 - 5) конкурентних переваг. Стратегія досягнення конкурентних переваг для вашої фірми — це диференціація продукції (послуг) та лідерство у ви­тратах (собівартості), а також стратегія першопрохідника (ранній вихід на ринок), фокусування (зосередження), синергізм.

Диференціація означає, що фірма прагне до унікальності у якомусь аспекті, важливому для великої кількості покупців і кліє­нтів.

Параметри диференціації специфічні для кожної галузі. Вона може торкатися самої продукції, способів її доставки і продажу, маркетингу або будь-яких інших чинників.

Синергізм у бізнесі — це явище в діловій практиці, яке озна­чає, що сукупний результат перевищує суму окремих ефектів, тоб­то 2 + 2 > 4.

До джерел унікальності належать: репутація якості товару; сервіс, який забезпечує фірма (доставка, кредит, ремонт, навчан­ня, заміна і модернізація тощо); визначне ім’я фірми (імідж); орієн­тація на споживача, його запити та побажання; майстерність і до­свід працівників; характерні риси товару; технічні новації і пріо­ритети; збутова мережа (прямий продаж, дилерська мережа); міс­цезнаходження підприємства; інтенсивність окремих марке­тингових заходів.

Розділ 9

подпись: розділ 9Приклад диференціації в автомобільній галузі: надійність — «Вольво», престиж — «Мерседес», економічність — «Фольксваген».

Лідерство у витратах (собівартості) — зазвичай є такі складо­ві відмінностей у їхньому рівні:

♦економія на обсязі виробництва (масштаб);

* економія завдяки навчанню персоналу та поліпшенню орга - нізації праці;

♦удосконалення конструкції товару;

♦автоматизація виробничих процесів і збуту;

♦місцезнаходження фірми;

♦урядові пільги, субсидії тощо;

♦культура низьких витрат;

♦низькі витрати на сировину, трудові ресурси і збут товарів;

♦більш низькі витрати завдяки угодам із постачальниками, ін­теграції тощо.

Щодо переваг стратегії першопрохідника, то це стійка конку­рентна перевага, яка може зумовити надвисоку прибутковість (не­нормальну) і швидке зростання фірми. Ця перевага полягає у то­му, що хтось є першим у певному бізнесі, на певній території або на новому ринку. Нові ринки виникають унаслідок створення но­вих технологій, нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових підходів для розміщення грошей і управління ризиком.

Особливості переваг першопрохідника полягають у тому, що:

♦вони ґрунтуються на використанні нововведень (організацій­них, технологічних);

♦вони пов’язані з великим ризиком, проте забезпечують у разі успіху вищу прибутковість;

♦їх простіше завоювати, важче зберегти.

Якщо застосовуються нововведення (нові ідеї), важко готувати бізнес-план, оскільки не можна використати свій досвід, екстра­полювати минулі тенденції.

Мета діяльності фірми. Провівши докладний аналіз діяль­ності фірми в минулому та стану галузі, можна переходити до на­ступного етапу складання бізнес-плану — визначення цілей діяль­ності фірми. Тут можуть бути два варіанти, або підходи.

Сутність першого проста і добре відома фахівцям з управління:

♦встановити мету, виходячи із досягнутого рівня, додаючи, припустимо, 3 - 5 % до цифр минулого року. Це так званий метод «планування від досягнутого».

Другий підхід складніший, він передбачає поділ етапу визна­чення цілей на такі:

♦визначення місії (філософії) бізнесу;

♦встановлення довготермінових загальних цілей на плановий період;

♦визначення конкурентних цілей і завдань.

Основна перевага такого поетапного підходу в тому, що він

Змушує фахівців, які займаються бізнес-плануванням, думати, чого вони бажають досягти і яким чином.

Місія, або філософія, вашого бізнесу визначає сутність, масш - таби фірми, перспективи її зростання і відмінність від конкурен - тів. Вона відображує також призначення діяльності фірми та її

•"Зр[3] •'У* *ТР* *'">Р* »-у 1 »х* •У* •ТГ* **ТР* •ТР* *ТР* •■'V* •'"ЗР* •‘ТР* •М'ЗР* •"‘ЗР* •'"ЗР* •''У* •'"ЗР* •'“ЗР*

Розділ 9

подпись: розділ 9Організаційну культуру, допомагає споживачу визначити, чим за­ймається фірма.

Отже, визначення місії бізнесу тісно пов’язане з маркетингом і передбачає відповідь на запитання: Яку користь ми можемо принести нашим споживачам і як досягти при цьому більшого успіху на ринку?

Порівняйте два підходи до бізнесу: ви можете відкрити перу­карню або салон краси для жінок. Другий підхід витікає з потреб споживачів і розглядає бізнес ширше, з перспективою зростання: сьогодні лише зачіски, завтра макіяж, лікарські процедури тощо. Місце бізнесу в цьому разі можна визначити, наприклад, так: «Ми робимо жінок гарними».

Місія має визначатися порівняно простими висловлюваннями у сприятливій для сприйняття формі, здебільшого це бувають гасла.

Місія бізнесу має величезне значення ще й тому, що вона:

• дає змогу подивитися на діяльність фірми «з висоти пташино­го польоту», без чого довготермінова конкуренція неможлива;

♦допомагає співробітникам фірми краще зрозуміти її діяль­ність;

♦сприяє доведенню інформації до акціонерів, споживачів і по­стачальників;

* враховує ринкові потреби, характеристики споживачів й особ­ливості товару (послуги) та наявність конкурентних переваг.

Аналіз поточного стану галузі, ринку, виробничої, фінансової, кадрової та іншої діяльності фірми допоможе вам виявити ваші слабкі сторони і проблеми, над якими слід попрацювати.

Використовуючи результати аналізу зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей фірми, визначте загальну довготерміно­ву мету фірми.

Мета має бути зрозумілою, вимірною і досяжною.

Приклад І. У результаті аналізу поточної діяльності фірма вста­новила, що її основна проблема — якість продукції. Керуючись тим, що будь-яка мета повинна мати чітке і зрозуміле формулювання та кількі­сне вираження фірма встановила мету на три роки — скоротити кіль­кість вибракуваних виробів з 9 % на цей час до 2 % — до кінця третього року, тобто через рік буде 7 %, через два — 4, а через три роки — 2%.

Процес установлення взаємозв’язків дасть вам нові переваги:

♦ви зможете визначити найважливіші складові майбутнього успіху;

* поліпшиться ваше розуміння бізнесу і того, як кожне управ­лінське рішення впливає на різні сфери діяльності.

Припущення

подпись: припущення

Основні припущення

подпись: основні припущення Чинники успіху у бізнесі

І

подпись: іСформулюйте основні припущення щодо дії кожного зафіксо­ваного вами чинника (табл. 9.6). Візьмемо, наприклад, ціни. Що впливає на них? Насамперед — це стан конкуренції, ступінь на­сиченості ринку, витрати на рекламу та інші заходи щодо просу­вання товару на ринок.

Сфера

Діяльності

Ключові

Проблеми

Чинники

Виробництво

Маркетинг

Фінанси та ін.

Якість

Збут

Грошові кошти

Кадри

Ціни

Технологія

Ціни

Реклама

Посередни­

Ки

Таблиця. 9.6. Взаємозв’язок чинників і основи щодо них

Конкурентні ставки, зарплата Конкуренція без змін Те саме

Ціни не підвищаться Витрати не скоротяться Створиться дилерська мережа

Розглянута процедура допоможе вам провести аналіз чутливо­сті бізнес-плану до змін, висунутих пропозицій.

Проведена робота з виявлення сильних і слабких сторін діяль­ності фірми, її конкурентних переваг, ключових припущень до кожної сфери дає змогу отримати чітке уявлення про те, чого фір­ма може досягти, і встановити конкретні завдання. Зазвичай, це 2-3 показники з тих сфер, які є вирішальними для успішного бізнесу.

Конкретними, вимірними, орієнтованими в часі, довго - або ко­роткотерміновими, досяжними і керованими.

Інформація для бізнєс-планування та можливі ризики. Інформація, потрібна для бізнес-плану, складається з двох частин: зовнішньої та внутрішньої (рис. 9.4). Таку інформація збирають унаслідок бізнєс-аналізу, який обов’язково проводять перед скла­данням бізнес-плану.

Чинники успіху у бізнесі

Рис. 9.4. Інформація для бізнєс-планування

Достовірна, якісна інформація дасть змогу:

♦оцінити вашу ідею, проект;

♦визначити ставлення споживачів;

♦оцінити стан конкуренції;

♦знизити підприємницький ризик.

Інформація про зовнішнє середовище може бути вторинною і первинною.

Вторинна інформація — це дані, зібрані й опубліковані ін­шими. Роботу з такою інформацією називають кабінетними до­слідженнями, або вторинним аналізом. Така інформація цінна під час вивчення місткості ринку, стану цін, асортименту продук­ції, обсягу продажу, політики просування продукції конкурентів. Вторинною є також ваша внутрішня інформація. Переваги і недо­ліки вторинної інформації наведено в табл. 9.7.

Вторинна інформація має бути свіжою, точною, достовірною, надійною і стосуватися вашої галузі.

Основні джерела вторинної інформації:

♦урядова інформація;

♦періодичні видання;

Розділ 9

подпись: розділ 9Книги, монографії та періодичні видання;

♦комерційні досл ідницькі організації.

Джерелами вторинної інформації є також річні звіти фірм, рек­ламні проспекти і каталоги, дані, отримані на конгресах, симпозіу - ** мах, нарадах і презентаціях, інформація, здобута на виставках, яр - марках, інформаційні дані бірж, банків, різних асоціацій і спілок.

Таблиця 9.7. Переваги і недоліки вторинної інформації

Переваги

Недоліки

Інформацію збирають досить швид­ко

Інформація порівняно недорога Може бути кілька джерел інформа­ції, що дає змогу порівнювати і зі­ставляти її

Можуть бути дані, які фірма зібрати не може

Вона допомагає на стадії поперед­нього дослідження

Інформація може вам не підійти, бо 1 збиралася для інших цілей Може бути застарілою Можуть бути суперечності в інфор­мації І

Методологія її збирання і опрацю - 1 вання невідома

Можуть публікуватися не всі її ре - 1 зультати

Надійність інформації не завжди І відома

Кабінетні дослідження важливі для прогнозів, проте оскільки вторинна інформація завжди запізнюється, то її, по можливості, слід доповнювати результатами польових робіт (первинної інфор­мації).

Первинна інформація — це дані, спеціально зібрані для ви­рішення конкретних проблем або питань. Цінність первинної ін­формації наведено в табл. 9.8.

Таблиця 9.8. Переваги і недоліки первинної інформації

Переваги

Недоліки

Збирають відповідно до мети

Методологія збирання відома і контро­люється

Усі результати доступні, їх не можна приховати від конкурентів Можна визначити надійність інформа - ЦІЇ

Збирання інформації може по - І требувати багато часу Можуть бути великі витрати

Деякі види інформації неможли­во отримати

Підхід фірми може мати обмеже­ний характер

Польові дослідження фірма проводить сама або за допомогою спеціалізованих організацій, які незамінні під час вивчення дум­ки споживачів, дослідження ефективності реклами, упаковки, якості товару. Якщо фірма дійшла висновку щодо проведення пер­винних досліджень, то слід розробити структуру дослідження, за­міни і модернізації тощо, визначне ім’я фірми (імідж); орієнтацію на споживача, його запити та побажання; майстерність і досвід працівників; характерні риси товару; технічні новації й пріорите­ти; збутова мережа (прямий продаж, дилерська мережа).

Види і обсяги зібраної інформації залежать від поставленої ме­ти, завдання, а також наявних ресурсів і часу. Наприклад, щоб з’ясувати думку потенційних споживачів на стадії складання біз- * нєс-плану достатньо провести невелике опитування (близько *

«5»

)

50 осіб) по телефону або у вигляді особистого інтерв’ю. Це недорого і досить швидко.

Методи, які використовують під час збирання зовнішньої інфор­мації, наведено в табл. 9.9.

Таблиця 9.9. Джерела і методи одержання зовнішньої інформації

Етап

Джерело інформації

Метод

Первинний аналіз (польові дослідження)

Вторинний аналіз (ка­бінетні дослідження)

Покупці

Потенційні спожи­вачі

Конкуренти Торгові посередники

Друковані видання Комп’ютерні банки даних

Опитування в різних фор­мах;

Анкетування І інтерв’ю | «круглі столи» сегментація ринку Пробний продаж Закупівля зразків товару Різні методи аналізу та прогнозування

Отже, для ефективного використання інформації слід розу­міти, що інформація так само, як і гроші, матеріали, робоча сила, обладнання є одним із основних ресурсів фірми:

♦ вона надзвичайно важлива для виживання організації;

♦ мас становити одну із статей витрат;

♦ використовуватися у потрібному місці і у відповідний час;

♦ застосовуватися з максимальною віддачею, щоб відшкоду­вати витрати на її отримання.

Сьогодні фірми виявляють підвищену зацікавленість до комер­ційної і економічної інформації. Інформація стає товаром, причо­му особливим, специфічним товаром, реалізація якого не зменшує його запаси.

Пам’ятайте, що інформація має цінність лише тією мірою, якою вона поліпшує управлінські рішення (табл. 9.10).

Таблиця 9.10. Аналіз використання інформації у фірмі

Можливі запитання

Можливі відповіді

1

2

3

4

5

Як легко можна здобути потрібну (доступну) ін­формацію?

Яку кількість інформації фірма може контролювати? Яку кількість даних, розрахованих уручну, заносять щодня до Го­ловної книги?

Скільки листів і докумен­тів встановленого зразка готують уручну щодня?

Немо­

Жливо

Зовсім

Дуже

Малу

600

40

Важко

Незна­

Чну

400 - 599 ЗО

Відно­

Сно

Легко

Серед­

Ню

200 - 399 20

Легко

Велику

100-199

10

Дуже

Легко

Досить

Велику

Понад

100

Менше ніж 10

*"у« •‘V* "ТГ* •'У* *"У* ^У* •"ЗР* •’’У* •'У* •"ЗР* •’"ЗР* •’’У* •"У* •'У* •’У4* *"ЗГ'* •'ТР* •’“У* •'У*

Можливі запитання

Можливі відповіді

1

2

3

4

5

Який час оформлення замовлення, дні?

5

4

3

2

1

Як входить фірма до різ­них торговельних органі­зацій (біржі, торговельні дом-и, спілки, асоціації)?

Ніяк

Погано

Непов­

Ністю

Добре

Дуже

Добре

Можливі ризики в бізнесі. Підприємець витрачає час і гроші на організацію своєї справи у сподіванні на отримання грошової винагороди, що перевищує ту, яку можна було б отримати, якщо просто покласти ці гроші у банк. При цьому одночасно припуска­ється можливість як отримати прибуток, так і втратити гроші, оскільки бізнес не може бути застрахований від ризику.

Усі проекти ризиковані тією чи іншою мірою, тому в бізнес - плані потрібно обов’язково зазначити чинники ризику, які можуть загрожувати успішній діяльності, і те, як ви збираєтеся захистити себе від впливу цих чинників.

Ризик — це невизначеність щодо майбутнього прибутку. Чин­ники ризику можна розподілити на дві великі групи: макроеко- номічні і мікроекономічні (табл. 9.11).

Таблиця 9.11. Природа і причина ризиків

Макропричина

Інвестиційні ринки

Конкуренція політичних сил Військові конфлікти, безладдя, страйки

Нові міжнародні союзи Інфляція

Націоналізація, перегляд договорів Експропріація

Втрата власності, особистості Втрата свободи володіння (гроші, това­ри, власність)

Майнове погіршення

Мікропричина

Ризик рентабельності

Зміни ринкових умов Нестабільна (ослаблена) еконо­міка

Політичні інтереси Інтереси місцевого бізнесу

Конкурентні переваги Ринкове погіршення Дискримінаційні податки або регулю­вання

Операційні обмеження (заборони)

Згідно з довідником Вебстера, «ризик» визначено як небезпеку, можливість збитку або шкоди. Під ризиком розуміють імовірність (погрозу) втрати підприємством частини своїх ресурсів, недоотри - мання доходів або появи додаткових витрат унаслідок виробничо - фінансової діяльності.

Потенційно інвестиційним проектам притаманні три види ри­зиків, які істотно впливають на терміни окупності проектів. Ці ри­зики зумовлені:

♦ попитом на продукцію (ринкова невизначеність);

♦ технологією фірми (технологічний рнзик роботи з неосвоєною *

Технологією); *

♦ поведінка конкурентів (невизначеність дій конкурентів).

Ринкові ризики можуть визначатися такими чинниками:

♦ конкурентів більше, ніж може витримати ринок;

♦ канали збуту не можуть обслуговувати всі фірми;

♦ обмеженість ресурсів;

♦ оманливе зростання ринку;

♦ купівельні переваги (покупці, наприклад, віддають перевагу імпортним товарам).

Одним із шляхів зменшення ризику (управління ризиком) е гнучкість цілей, ресурсів, організації й управління виробництвом. Способи забезпечення гнучкості такі:

♦ диверсифікація і децентралізація управління;

♦ зменшення використання спеціалізованих ресурсів (у тому числі обладнання);

♦ вкладання коштів у виробництво ресурсів, які використову­ються у вашому бізнесі (горизонтальна і вертикальна інтеграція).

Оцінювання труднощів і ризиків — один із найскладніших розділів бізнес-плану. Тут важко дати будь-які рекомендації. На­віть планування, яке здійснюється на високому професійному рів­ні, не може істотно обмежити ризик, з яким стикається фірма, і гарантувати 100 % успіху. З цієї точки зору бізнес-план — не па­нацея від усіх негараздів і невдач. Він лише допомагає комплекс­но подивитися на проблеми фірми, можливості їх вирішення, ви­ділити ключові проблеми і чинники успіху.

Приклад 3. Оцінювання ризику в бізнес-плані з розвитку вироб­ництва м’ясопродуктів. Цей проект передбачав закупівлю обладнання для фасування, нарізування, упаковування продукції, а також заміну обладнання на окремих технологічних операціях.

1. Проект орієнтований на розширення асортименту і поліпшення споживчих властивостей випущеної продукції (якість, терміни зберіган­ня, зручність і дизайн упаковки тощо), тому ризик, пов’язаний з ринко­вою невизначеністю попиту, е мінімальним і може бути подоланий за­вдяки глибоким змінам асортименту продукції і здійсненню грамотної м арк етингової п олітики.

2. Ризик, спричинений відповідними діями конкурентів, також є мі­німальним, що зумовлено характером місцевого ринку м’ясопродуктів і перспективами його зростання (характеристику ринку подають у відпо­відному розділі бізнес-плану), а також унікальністю продукції певної фірми.

3. Найбільшим є технологічний ризик, пов’язаний із використанням нової технології та обладнання. Зменшити цей ризик можна навчанням працівників фірми, у разі потреби стажуванням їх у фірмі-виробиику (відповідні витрати мають передбачатися в бізнес-плані, там слід також: зазначити, де може відбуватися навчання).

4.

Розділ

подпись: розділРизик, пов’язаний із псуванням і зникненням обладнання до мо­менту його доставляння на підприємство, має бути застрахованим. По­рядок страхування визначають у договорі на постачання обладнання.

Отже, будь-який ризик є усвідомленим. Планування ніколи не може виключати ризик із економічних рішень, воно зумовлює потребу у кількісному оцінюванні усвідомленого ризику.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru