Діагностика та прогнозування ринкового середовища

Розділ 7

Для дослідження ринкового середовища підприємства найбіль­ше значення має первинна інформація про споживачів, постачаль­ників, конкурентів тощо. Внутрішня інформація, необхідна для діаг­ностики стану підприємства у конкурентному середовищі, іденти­фікується за допомогою системи встановлених параметрів для оці­нювання кожної функціональної сфери. На нашу думку, внутрішня

* інформація може фіксуватися у довільній формі і містити система-

* тизовані відомості вербального й кількісного характеру. Оброблену

Та проаналізовану інформацію по кожній функціональній сфері підприємства пропонується подавати та зберігати у стандартній формі (річні фінансові та бухгалтерські звіти підприємства).

У вирішенні завдання забезпечення конкурентоспроможності підприємства важливу роль відіграє оперативність надходження інформації про стан зовнішнього середовища, своєчасне онов­лення бази даних, що забезпечує адекватне реагування підпри­ємства на зміни у ринковому (зовнішньому) та внутрішньому се­редовищі.

Діагностика стану підприємства у конкурентному середовищі спрямована на виявлення та оцінювання сильних та слабких сто­рін підприємства, його можливостей, визначення конкурентної позиції та конкурентних переваг з метою вирішення завдання за­безпечення адекватності зовнішньому середовищу та визначення можливих шляхів забезпечення конкурентоспроможності. Отже, діагностика стану підприємства має спрямованість власне на під­приємство та на його конкурентів.

Для визначення ступеня конкурентоспроможності підприємст­ва існують досить різноманітні методи, суть яких викладено у за­рубіжній та вітчизняній науковій літературі. Різноманітність нау­кових підходів до визначення переліку оціночних показників кон­курентоспроможності підприємства свідчить про дискусійність та складність цього питання. Найпоширенішим є метод порівняль­них переваг. Згідно з цим підходом оцінювання конкурентоспро­можності підприємства здійснюють за показниками фінансового стану, ефективності використання ресурсів та оцінювання марке­тингової діяльності. Запропоновану систему показників оцінювання конкурентоспроможності підприємства подано на рис. '7.4.

Важливим етапом процесу діагностики у визначенні напрямів перспектив розвитку підприємства є узагальнення результатів діаг­ностики стану підприємства, що передбачає визначення рівня мож­ливостей підприємства, оцінювання стану внутрішнього середовища на діяльність підприємства та визначення напрямів розвитку.

У процесі діагностування стану підприємства у ринковому се­редовищі широко застосовують експертне оцінювання та складний інструментарій, що потребує високої кваліфікації, компетентності фахівців та вміння формувати відповідний комплекс аналітичних інструментів. Сформований комплекс аналітичного інструмента­рію, адекватного певним етапам діагностики стану підприємств, наведено у табл. 7.1.

Використання запропонованої методики діагностики стану підприємства у конкурентному середовищі забезпечить комплекс­ний підхід до виявлення відповідності можливостей підприємства стратегічним завданням, що дасть змогу обґрунтовано підійти до проблем визначення комплексу заходів для ефективного функці- онування підприємства.

•Т» *ТГ» *ТГ» *ТГ* *ТГ* *ТГ* *ТГ* *ТГ* *ТГ* *ТГ* *ТГ* *”*'■ *'*'• *ТГ* 169

Показники Оцінювання Маркетингової ДІЯЛЬНОСТІ
Показники Ефективності Використання Ресурсів
Показники Фінансового Стану
Узагальнюючі показники _ ефективності	Часткові Показники Ефективності	Ринкова Частка	Показники Фінансової Стійкості

Показники Ділової Активності Показники Ліквідності

Рентабельність

Капіталу

Рентабельність

Продажу

Капітало-

Відцача

Ефективність

Використання

Основних

Фондів

Ефективність

Використання

Обігових

Широта та глибина асортименту продукції

Конкуренто­

Спроможність

Продукції

Темпи зростан­ня обсягу продажу та прибутку

Ефективність каналів збуту

Рівень Обслуговування

Ефективність Використання Трудових Ресурсів

Ефективність Поточних Витрат

Імідж

Підприємства

Рис. 7.4. Показники конкурентоспроможності підприємства

Розділ 7

Потреба у визначенні орієнтирів діяльності підприємства на віддалену перспективу, прогнозування його майбутнього розвитку зумовила виникнення та становлення окремого напряму перспек­тивного аналізу. Прогнозування виконує функцію зменшення не­визначеності майбутнього. В економічній літературі прогнозуван­ня розглядають як процес передбачення, заснований на ймовір­ному, але науково обґрунтованому судженні про перспективи роз­витку і можливий стан об’єкта у майбутньому. Як справедливо за­значають У. Кінг та Д. Кліланд, роль прогнозування полягає у визначенні умов для підприємницької діяльності на певний перс­пективний період, а також характеристик підприємства щодо умов зовнішнього середовища.

Так, на підставі складених прогнозів, передбачення змін пара­метрів зовнішнього середовища та показників стану підприємства розробляють альтернативні плани розвитку підприємства і здійс-

* нюють вибір оптимального варіанта. На відміну від ретроспектив - ного аналізу, який використовують тільки для аналізу внутріш-

Нього середовища і тільки за певний період, перспективний пе­редбачає комплексний і всебічний аналіз ринкового (внутрішньо­го і зовнішнього) середовища.

Таблиця 7.1. Інструментарій діагностики стану підприємства у конкурентному (ринковому) середовищі Етап Рекомендований інстру­ментарій діагностики Результат Моніторинг Внутрішнього Середовища Підприємства Збирання та Систематизація Даних Аналіз внутрі­шнього середо­вища підпри­ємства Порівняльне оцінювання діяльності під­приємства 3 конкурентами Портфельний Аналіз Узагальнення результатів діагностики стану підпри­ємства Спостереження Анкетування Табулювання Контект-аналіз Традиційний (класичний аналіз) SWOT - аналіз Дискретний аналіз Статистичний аналіз Експертні оцінки Життєвий цикл продукції Кореляційний аналіз Аналіз зв’язків Аналіз різниць Е’кспертні оцінки Статистичний аналіз Бенч-маркінг Е’кспертні оцінки Статистичний аналіз Порівняння Порівняння Експертні оцінки Виявлення змін у зовніш­ньому середовищі Систематизований перелік інформації про стан внут­рішніх чинників за належ­ністю до певної функціона­льної сфери Оцінювання чинників внут­рішнього середовища. Скла­дання «профілю здатностей» підприємства. Визначення сильних і слабких сторін, ключових чинників успіху. Оцінювання потенціалу Складання «профілю кон­курентних здатностей», виявлення конкурентних переваг, оцінювання кон­курентної позиції та конку­рентоспроможності Оцінювання привабливості стратегічних зон господа­рювання, позиції стратегіч­них одиниць бізнесу, товар­ного «портфеля» підприємс­тва, визначення пріоритет­них напрямів інвестування Загальне оцінювання мож­ливостей, вплив стану внут­рішнього середовища на дія­льність підприємства, визна­чення стратегічних проблем |

Аналітична діяльність у системі стратегічного планування охоплює аналіз чинників зовнішнього і внутрішнього середовища підприємств і спрямована на виявлення можливостей, загроз, а також сильних і слабких сторін діяльності (8ЮТ-аналіз), що не­обхідно для вибору обгрунтованого рішення щодо перспектив роз­витку підприємства (табл. 7.2). Однак потрібно зауважити, що в процесі 8\ЮТ-аналізу оцінюють поточний стан підприємства.

В^/ОТ-аналіз як управлінський інструмент має певні особливо - * сті, серед яких виділимо такі: *

♦є початковим етапом стратегічного планування для більшості функціонуючих підприємств;

♦є складовим етапом процесу формування стратегії;

♦у процесі аналізу виявляють чинники, що істотно впливають на конкурентну позицію підприємства, його конкурентні переваги (споживачі, постачальники, конкуренти);

♦припускає широке використання методу експертної оцінки;

♦передбачає обов’язкове кількісне (бальне) оцінювання чинни­ків макросередовища, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища підприємства.

Таблиця 7.2. Контрольний аркуш SWOT - аналізу для оцінювання сильних і слабких сторін підприємства в конкурентній боротьбі Група показників Показник оцінювання Фінанси Виробництво Організація й управління Маркетинг Кадровий склад Технологія Структура активів, інвестиційний рейтинг, дохід на ак­тиви, норма прибутку, дохід на вкладений капітал Використання виробничих потужностей, виробничі по­тужності, чисельність зайнятих, продуктивність праці, системи контролю якості, можливості розширення вироб­ництва, вік технологічного устаткування Чисельність інженерно-технічного й управлінського пер­соналу, швидкість реакції управління на зміни в зовніш­ньому середовищі, система зв’язку, чіткість поділу пов­новажень і функцій, тип організаційної структури управ­ління й ступінь її гнучкості, якість використовуваної в управлінні інформації Частка ринку, репутація фірми, престиж торгової марки, витрати зі стимулювання збуту, чисельність збутового персоналу, цінова політика, організаційні й технічні кошти для збуту, рівень обслуговування споживачів, якість інформації про ринок, кількість клієнтів Рівень кваліфікації виробничого персоналу, витрати з підготовки й перепідготовки персоналу, рівень підготов­ки збутового персоналу в технічній галузі, плинність кадрів Застосовувані стандарти й ступінь їхньої сумісності, нові продукти, витрати на НДДКР, позиції в галузі отриман­ня патентів, потужність інженерно-конструкторської ба­зи

Процес 8УОТ-аналізу передбачає таку послідовність вивчення чинників ринкового середовища: відстежєння змін чинника — аналіз стану чинника — виявлення впливу чинника на підприєм­ство — оцінювання ступеня впливу чинника на підприємство — прогнозування можливих наслідків впливу чинника на підприєм­ство.

Враховуючи особливості процесу 3'УОТ-аналізу, його значу­щість у визначенні стратегічних альтернатив розвитку підприєм­ства, визначено функції, які реалізуються під час його здійснення. До них належать:

♦сумісне вивчення внутрішнього та зовнішнього середовища;

* оцінювання поточного стану чинників;

♦формування інформаційної бази для стратегічних проблем, розроблення альтернативних стратегій підприємства та інформа­ції про здатність підприємства продовжувати, розвивати або пере­орієнтовувати свою діяльність.

Діагностика ринкового (конкурентного) середовища здійсню­ється з метою розроблення ефективної стратегії конкурентоспро­можності. Конкурентоспроможність — це важлива ринкова кате­горія, що відображує одну з істотних характеристик ринку — на­явність змагальності між його суб’єктами.

Характеристика конкурентного середовища дає змогу визначи­ти ступінь його агресивності, гостроту суперництва в ньому та ос­новні критерії досягнення успіху в конкурентній боротьбі. Цю ін­формацію можна використовувати для розроблення стратегій ве­дення конкурентної боротьби, які залежно від типу та чинників конкурентного середовища можуть бути націлені на розвиток тих чи інших чинників, що є найважливішими під час прийняття спо­живачем рішення про придбання певної продукції на певному ринку — від суто цінових аспектів продукції на ринку чистої кон­куренції та стратегії ресурсозбереження на всіх стадіях виробни­цтва, яка приведе підприємство до успіху, до якісних чинників конкурентоспроможності продукції на ринку олігополії, та страте­гії постійного поліпшення якості і якомога більшої диференціації, яка буде успішною для підприємства.

Для визначення сили та характеру впливу кожного чинника ринкового середовища окремо на підприємство доцільно викорис­товувати відомий метод складання «профілю середовища підпри­ємства», який згідно з викладеною у спеціальній літературі мето­дикою застосовують для оцінювання відносної значущості чинни­ків середовища для підприємства (табл. 7.3).

Чинники Ринкового Середови­ Ща	Важли­вість для галузі, А	Важливість для підпри­ємства, В	Характер впливу на під­приємство (+, -), с	Ступінь важ - 1 ливості (інте­гральний по - 1 казник), І) = А’В’С |
1.
2.
П....

Таблиця 7.3. Профіль середовища підприємства

Примітка. Використовується оцінювальна шкала: Оцінка важливості для галузі: 3 — велике значення; 2 — помірно велике зна­чення; 1 — невелике значення. Оцінка впливу на підприємство: 3 — сильний вплив; (важливість для галу­зі) 2 — помірний вплив; 1 — слабкий вплив; 0 — вплив відсутній. * Оцінка спрямованості впливу: +1 — позитивна спрямованість; (характер впли - ❖ ву) -1 — негативна спрямованість. •>

•у«* *у* •'ТР* ♦'Т* «у-« «у* *у< »у* *у* »'Тр* »у* *у* «у* »у* »у«* »■"У* •'Т* •'"ЗГ"*

Для узагальненого кількісного оцінювання впливу (сили та ха­рактеру) зовнішнього та внутрішнього середовищ на підприємство в профілі середовища доцільно відображувати найзначущіші чин­ники середовища як сприятливого, так і несприятливого впливу. Визначення кількісної оцінки впливу кожного чинника окремо на підприємство слід здійснювати на підставі підсумку загальних оцінок ступеня відносної важливості чинників (тобто інтегрально­го показника) відповідного середовища. Таким чином, визначена загальна величина інтегрального показника по кожному середо­вищу окремо дасть змогу оцінити силу та характер впливу кожно­го з чинників. Відповідно до викладеного «профіль середовища підприємства» набуває певних змін за формою. Наявність кількіс­ної інформації про силу та характер впливу середовища на під­приємство має велике значення для визначення множини страте­гічних альтернатив підприємства.

Зіставлення «сили» підприємства та «сили» дестабілізуючих чинників зовнішнього середовища дає можливість визначити запас стійкості підприємства, що є вельми важливим у формуванні захо­дів щодо використання можливостей у зовнішньому середовищі та щодо впливу підприємства на нього. На підставі вивчення та ана­лізу чинників ринкового середовища, в якому перебуває підприєм­ство, можна зробити висновок про його здатність скористатися мо­жливостями у зовнішньому середовиші та прийняти адекватне рі­шення щодо трансформації потенціалу підприємства.

Отже, оцінювання рівня стійкості підприємства виявляє мож­ливості його у формуванні превентивних стратегічних заходів. Від стану та динаміки конкурентного середовища на ринку за­лежить ефект суперництва між суб’єктами, я, кий сприяє опти­мальному розподілу ресурсів та найбільш повному задоволенню різноманітних потреб споживачів. Стабільне й прозоре конку­рентне середовище також сприяє притоку іноземного капіталу в економіку України і зменшує відтік власних фінансових ресурсів у пошуках найсприятливіших умов для застосування.

* *‘*У* *“У* ***у*

• 2 003