ФІЛІЙНА МЕРЕЖА КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

Філія банку — відокремлений структурний підрозділ банку, що не має статусу юридичної особи і здійснює банківську діяль­ність від імені банку.

Підрозділ банку — структурна одиниця банку, що не має ста­тусу юридичної особи і виконує функції, визначені банком.

Філії банків відкриваються за згодою Національного банку України, яка надається на підставі таких документів:

— клопотання банку про відкриття філії із зазначенням місце­знаходження та основних видів діяльності філії;

— рішення спостережної ради банку про відкриття філій;

— положення про філію, затвердженого спостережною радою банку;

— інформації про керівника та головного бухгалтера філії.

Національний банк України перевіряє відповідність при­міщення та обладнання філії вимогам, встановленим Націона­льним банком України. Національний банк України має право відмовити у наданні згоди на відкриття філії з таких підстав:

— надані документи не відповідають вимогам закону України «Про банки і банківську діяльність» чи нормативно-правових ак­тів Національного банку;

— приміщення та обладнання філії не відповідають вимогам Національного банку України щодо безпеки зберігання цінностей (якщо філія має намір самостійно працювати з готівковими кош­тами та цінностями);

— запропоновані кандидатури керівника та головного бухгал­тера філії не відповідають вимогам закону України «Про банки і банківську діяльність» щодо професійної відповідності та діло­вої репутації;

— у банка-заявника виявлені фінансові або правові проблеми, що вказують на можливість негативних наслідків для клієнтів чи потенційних клієнтів банку в результаті відкриття філії.

Реєстрація філій банку здійснюється Національним банком України протягом одного місяця з моменту надання усіх необ­хідних документів шляхом внесення відповідної інформації до Державного реєстру банків.

Представництво банку — територіально відокремлений структурний підрозділ банку, що не здійснює банківську діяль­ність.

Банки зобов’язані надавати інформацію Національному банку України про відкриття представництва, яка вноситься до Держав­ного реєстру банків.

Реєстрація представництв банків-нерезидентів здійснюєть­ся Національним банком України. Для реєстрації подаються такі документи:

— клопотання про реєстрацію представництва іноземного бан­ку за підписом уповноваженої особи;

— витяг з банківського (торговельного) реєстру або інший офі­ційний документ, що підтверджує реєстрацію іноземного банку;

— положення про представництво;

— доручення від іноземного банку на здійснення представ­ницьких функцій.

Зазначені документи, крім клопотання про реєстрацію пред­ставництва іноземного банку, мають бути нотаріально завірені за місцем їх видачі, легалізовані в консульській установі України, якщо міжнародним договором, згода на обов’язковість якого на­дана Верховною Радою України, не передбачено інше, і супро­воджуються нотаріально завіреним перекладом українською мовою.

Національний банк України може відмовити у реєстрації представництва іноземного банку у разі порушення порядку реєстрації, невідповідності наданих документів законодавству України, недостовірності інформації, а також недотримання умов реєстрації або перевищення повноважень щодо сфер діяльності представництва. Відмова надається в письмовій формі із зазна­ченням відповідних підстав.

Українські банки мають право створювати дочірні банки, філії чи представництва на території інших держав на підставі дозволу Національного банку України. Для відкриття дочірніх банків, філій або представництв українських банків на території інших держав висуваються такі самі вимоги, які встановлені для відкриття філій чи представництв банків на території України, за умови надання Національним банком України дозволу на здійс­нення інвестиції за кордон у зв’язку зі створенням філії чи пред­ставництва банку на території іншої держави.

Для створення дочірнього банку, філії чи представництва укра­їнського банку за кордоном цей банк подає до Національного бан­ку України бізнес-план та економічне обґрунтування доцільності створення дочірнього банку, філії чи представництва банку за кор­доном.

Дочірній банк, філія чи представництво українського банку на території іНшОї держави реєструються відповідно до вимог зако­нодавства цієї держави. Банк у місячний термін має повідомити Національний банк України про відкриття дочірнього банку, філії чи представництва на території іншої держави з наданням копій відповідних документів про їх реєстрацію.

Філійна мережа є показником розвитку комерційного банку, відображає регіональну стратегію його розвитку і територіальний перерозподіл ринку банківських продуктів і послуг.

Відповідно до стратегічних напрямків розвитку банків, розрі­зняють такі типи філійних мереж:

— національний тип: характерний для банків, що мають фі­лії по всій території України;

— зональний тип: характерний для банків, що мають філії в деяких областях України;

— змішаний тип: характерний для банків, діяльність яких нерівномірно поширена на всю територію України, деякі області переважають за кількістю філій;

— регіональний тип: характерний для банків, які не мають достатніх фінансових ресурсів для поширення діяльності на знач­ні території, і, зазвичай, обслуговують кілька промислових підп­риємств чи організацій.

Територіальна організація банківської діяльності залежить від дії таких основних чинників: кількості населення, частки міських жителів, кількості міст та їх адміністративного статусу, економі­чного потенціалу регіону.

Комерційні банки розвивають багатоканальні системи збуту з метою одержанна додаткових фінансових резервів, збільшення частки ринку.

Багатоканальна система збуту — це «пул каналів збуту», який містить усі канали збуту: ітоїй-офіси, банкомати, системи електронних платежів у місцях продажу товарів і послуг, системи електронного зв’язку, банківські послуги на дому, Інтернет - банкінг, еквайрінг, телебанкінг, мобільний банкінг, непрямі ка­нали збуту.

Удосконаленню відносин з регіональною клієнтурою сприяє пі­двищення їх технологічності: банки відкривають рахунки приват­ним особам не на балансі регіональних філій, а прямо у централь­ному офісі — навколо єдиного ядра формується певна кількість повноцінних ІгогП-офісів у форматі комплексних каналів збуту.

Конкурентною перевагою комерційних банків є введення ін­ституту особистих менеджерів для вагомих клієнтів, що значно збільшує обсяги продажів банківських продуктів і послуг, особ­ливо інноваційних.

Більшість банків акцентують зусилля на розвитку роздрібного бізнесу, оскільки норма прибутків за позиками досить висока. Дохідність споживчого кредитування, у середньому, в півтори рази вища за дохідність за корпоративними позичками. Водно­час, деякі з роздрібних програм можуть бути «планово збиткови­ми», якщо інвестиції в розвиток філійних мереж здійснюються за рахунок прибутків від споживчого кредитування.

Однак, філійні мережі створюються не тільки під роздрібну клієнтуру. Ще одним пріоритетним завданням є розробка і реалі­зація спеціалізованих програм кредитування малого і середнього бізнесу. Нові філії і додаткові офіси, в такому випадку, розрахо­вуються на приватних клієнтів або підприємців, яким зручно ко­ристуватися банківськими продуктами і послугами поблизу місця роботи або проживання. Великі універсальні банки регіонів пра­гнуть до збільшення точок продажу, до розвитку роздрібних пос­луг і технологій, до впровадження і використання в цих точках єдиних інформаційних систем.

Інтенсивність конкуренції в банківському секторі суттєво впливає саме на роздрібний сегмент ринку, що відображається на методах роботи регіональних банків. Для забезпечення зручності обслуговування клієнтів і підвищення рівня конкурентоспромож­ності філії працюють у продовженому режимі, у вихідні дні, без обіду. З цією ж метою банки відкривають відділення безпосеред­ньо в точках продажу товарів і послуг — в автосалонах, торгових центрах, пунктах прийому комунальних та інших платежів.

Для підвищення якості і надійності обслуговування банки впроваджують нові автоматизовані банківські системи, які до­зволяють працювати в єдиному інформаційному просторі усім філіям, внутрішнім структурним підрозділам і головному офісу.

Комерційні банки здійснюють прийом комунальних платежів, надають послуги з кредитування населення і підприємств серед­нього і малого бізнесу, здійснюють операції з використанням пластикових карток. Географічна близькість і зручність розташу­вання є одним з вирішальних факторів при виборі клієнтом банку

— поряд з тарифами, швидкістю і якістю обслуговування, а та­кож глибиною і широтою продуктового портфеля.

Кожен банк має перелік ефективних (пікових за попитом) продуктів і послуг, які або відсутні, або недостатньо широко представлені в сусідніх регіонах, що стимулює бажання розши­рити ринкову частку та отримати додаткові прибутки. Крім того, у кожного банку власна інфраструктурна політика і географічні пріоритети. Загальна формула розширення філійної мережі така: спочатку банки максимально охоплюють область, де розташова­ний головний офіс, а потім регіони.

Завдяки конкуренції в банківському секторі розширюється продуктовий ряд банків, змінюється тарифна і комісійна політи­ка, поліпшується сервіс. Новим напрямком розвитку збутової си­стеми комерційних банків є створення мережних регіональних банків.

Мережний регіональний банк є середньою структурою між банком, що діє на національному рівні та локально. Метою його створення є охоплення певного регіону з урахуванням його спе­цифіки.

Слід зазначити, що мережний регіональний банк не є сукупні­стю конкретних фізичних точок продажу, що обслуговують кон­кретних клієнтів у конкретному місці. Він є ринковим явищем регіонального і міжрегіонального масштабу; збільшує гнучкість регіонального ринку; надає можливість клієнтам одержати дос­туп до більш якісних послуг і продуктів-лідерів, змінити статус (опинитися в колі YIP-клієнтів).

Якісне і кількісне розширення філійної мережі є складним бага­топлановим процесом, що супроводжується ІТ-ризиками управ­ління[16], які пов’язані з ІТ-архітектурою. Роль інформаційних тех­нологій у розвитку філійної мережі банку полягає не стільки в технічній підтримці цього процесу (створення нових робочих місць, інтегрованих динамічних баз даних, забезпечення зв’язку тощо), скільки в наданні можливості прийняття ефективних управлінських рішень щодо організації відносин із клієнтами.

Розглянемо ІТ-ризики управління філійною мережею, не­гативний вплив яких можна зменшити шляхом удосконалення ІТ-архітектури банку.

1. ІТ-ризикп обробки запитів клієнтів.

Основною метою відкриття нової філії є підвищення доступ­ності банку для клієнтів. Водночас, зростання кількості офісів спричиняє зменшення єдності фронт-офісу банку, що призводить до ускладнень з обробкою запитів клієнтів за єдиним сценарієм, з маршрутизацією дзвінків між офісами, з розподілом зон відпо­відальності між центральним офісом і філіями.

Підключення нових філій до єдиного телефонного простору банку ускладнюється використанням застарілих апаратних call - центрів і АТС. Для ефективної організації розподіленої телефон­ної мережі і створення єдиного call-центру доцільно використо­вувати програмні засоби на основі IP-телефонії. Цей варіант має такі переваги:

— мінімальні витрати масштабування;

— повна незалежність функціональності робочого місця від територіального розташування абонентів;

— можливість підключення до телефонного простору банку у будь-якій точці світу по ІР-мережі;

— скорочення капітальних витрат за рахунок використання єдиної мережної інфраструктури;

— зниження витрат на підтримку за рахунок центрального адміністрування.

ІР-телефонія — технологія, яка об’єднує переваги телефонії та Інтернет. Донедавна мережі з комутацією каналів (телефонні мережі) і мережі з комутацією пакетів (ІР-мережі) існували майже незалежно один від одного. Телефонні мережі викорис­товувалися тільки для передавання голосової інформації, а IP-ме­режі — для передавання даних. Технологія IP-телефонії поєднує ці мережі за допомогою спеціального пристрою — шлюзу або gateway. Шлюз є пристроєм, до якого з одного боку підключа­ються телефонні лінії, а з іншого — IP-мережа (наприклад, Ін­тернет).

Наведений варіант організації корпоративної телефонії банку дозволяє істотно знизити вартість і терміни віведення нової філії до єдиного простору по роботі з клієнтами. Крім того, в процесі масштабування зберігаються всі переваги повнофункціонального саіі-центра, починаючи з відповідної маршрутизації дзвінка і за­кінчуючи інтеграцією у бізнес-процеси банку. Кількість філій при цьому може перевищувати кілька сотень.

2. ІТ-ризики працездатності інфраструктури банку.

Надто широка філійна мережа призводить до проблем із без­перебійною працездатністю інфраструктури банку. Навіть корот­кочасний збій у функціонуванні каналів зв’язку, обладнання, АБС тощо, спричиняє серйозні збитки, тому ефективна робота служби підтримки украй важлива для збереження і збільшення доходів банку. Забезпечити високий рівень сервісу можна шля­хом використання ІТ-рішень класу Service Desk.

ІТ-рішення класу Service Desk — система підтримки корис­тувачів (Service Desk), яка забезпечує єдину точку контакту для користувачів та клієнтів інформаційної системи, IT-персоналу, ІТ-сервісів та можливих «зовнішніх» організацій, що є постачаль­никами будь-яких додаткових сервісів.

Запровадження цієї (або аналогічної) системи підвищує ефек­тивність роботи служби підтримки за рахунок використання ав­томатизованих засобів обліку, контролю і управління бізнес - процесами банку.

ІТ-рішення класу Service Desk дозволяють організувати оброб­ку запитів клієнтів через «єдине вікно», тобто через оператора централізованої служби підтримки, що значно ефективніше, ніж робота кожної філії з власними технічними фахівцями, оскільки дотримується загальна для всього банку угода про рівень сервісу (SLA). Крім того, більшість звертань до служби підтримки є типо­вими, тому використання єдиної бази знань і регламентів дозволу запитів дозволяють істотно скоротити час усунення збоїв і непола­док у роботі філій.

Рівень сервісу SLA (Service Level Agreement) — система підтримки користувачів, яка дозволяє реалізувати такі завдан­ня:

— відповіді на дзвінки, забезпечення точки контакту з клі­єнтами;

— реєстрація та подальше супроводження запитів;

— інформування клієнтів про поточний статус запиту та про хід робіт по ньому; виконання початкової оцінки запиту, спроба самостійно вирішити його, або переадресування на того, хто мо­же вирішити, згідно з угодою про рівень сервісу SLA;

— процедури моніторингу та ескалації згідно з SLA;

— контроль поточного стану сервісів, що надаються, та сис­тем, задіяних в наданні сервісів, ідентифікація очікуваних проб­лем та превентивне їх усунення (вказівка на усунення);

— управління життєвим циклом інциденту, у т. ч. з підтвер­дженням про його усунення, закриття інцидентів та узгодження факту закриття з клієнтом;

— спільне з клієнтами планування та здійснення коротко­строкових змін рівнів окремих сервісів;

— координація взаємодій служб другого плану та «третіх» партнерів;

— надання управлінської інформації та опрацювання пропо­зицій з покращення сервісів;

— ідентифікація проблем (причин виникнення інцидентів);

— інформування про необхідність навчання, тренінгів клі­єнтів;

— інформування про необхідність вдосконалення сервісів.

3. ІТ-рнзики управління бізнес-процесами банку.

Зростання кількості віддалених філій і чисельності персоналу спричиняє зниження рівня керованості філійною мережею. Запо­бігти цьому можна шляхом поширення найкращих практик із центрального офісу у філії та шляхом інтеграції нових філій у єдиний інформаційний простір банку. Вирішити таке завдання дозволяють корпоративні системи управління бізнес-процесами (ВРМ) і системи електронного документообігу.

Корпоративні системи управління бізнес-процесами (Busi­ness Process Management — ВРМ) є результатом природної ево­люції класичних систем документообігу і діловодства (Workflow Systems) і систем класу ЕАІ і В2ВІ. Традиційні системи управ­ління документами орієнтувалися, переважно, на пересилання інформації між людьми, що виконували певні дії. На відміну від технологій В2ВІ, які орієнтовані на інтеграцію даних у міжвідом­чому середовищі, технології ВРМ інтегрують дані, додатки і лю­дей через єдині бізнес-процеси. Це відображає сучасну точку зо­ру, що основою інтеграції повинні бути бізнес-процеси. Причина полягає в тому, що бізнес-процеси організації «перетинають» межі різних додатків, департаментів і організацій.

Системи інтеграції корпоративних додатків (Enterprise Applications Integration — ЕАІ) — технології, орієнтовані на розв’язання проблем інтеграції різних систем, додатків і даних всередині окремої організації. Іноді для цих технологій викорис­товується абревіатура A2A (Application-to-Application — «дода- ток-додаток»).

Системи інтеграції між організаціями (міжвідомчої інтег­рації) Business-to-Business (Business-to-Business Integration — В2ВІ) — технології, орієнтовані на гарантування безпечного, на­дійного інформаційного обміну між різними організаціями і їхні­ми інформаційними системами. Ці технології забезпечують пере­силання інформації за межі мережних екранів (firewall) і дають можливість автоматизувати бізнес-процеси в рамках «розшире­них організацій», що поєднують постачальників, партнерів, спо­живачів продуктів і послуг тощо.

Паперовий документообіг для роботи філійної мережі банку є абсолютно непридатним. Отже, постає завдання правильного вибору та організації впровадження docflow-системи.

Документообіг — рух документів в межах документаційного забезпечення процесу управління.

Документаційне забезпечення процесу управління містить три основні завдання щодо програмних систем автоматизації: до­кументування, організація документообігу, систематизація архів­ного збереження документів.

Електронний документообіг (обіг електронних документів) — сукупність процесів складання, оброблення, передавання, одер­жання, зберігання, використання електронних документів, які ви­конуються із застосуванням перевірки цілісності, справжності та, за необхідності, з підтвердженням факту одержання таких доку­ментів.

Система електронного документообігу — автоматизована система оброблення інформації, яка реалізує електронний доку­ментообіг та сполучена з іншими системами документообігу.

У західному комп’ютерному лексиконі термін «документо­обіг» відсутній. Залежно від специфіки програмного продукту можна зустріти такі терміни, як DMS (Document Management Systems), DocFlow (системи маршрутизації документів), Work - Flow (системи управління потоками робіт), а також терміни, близькі до автоматизації документообігу — Document Ware­housing (сховища документів) та Knowledge Management (управління знаннями).

До найважливіших методологічних аспектів формування сис­теми електронного документообігу належать: структурування документаційного забезпечення (процесний підхід); поетапність впровадження системи документообігу (доведення системи до рядових виконавців); покриття всього набору завдань докуме­нтаційного забезпечення та організація зберігання документів (комплексна автоматизація); вибір засобів реалізації (спеціалізо­вані програмні комплекси).

Вибір такого ІТ-рішення ґрунтується на двох моментах. Пер­ший — система повинна підтримувати роботу з документами усіх філій у режимі on-line. При цьому, реплікація[17] даних із ча­стотою раз на добу (або трохи частіше) є неефективною. Спів­робітники філій повинні мати можливість одразу після створен­ня документа, або нового процесу, негайно узгодити його з центральним офісом банку. Своєю чергою, контроль за виконанням завдань центрального офісу повинен здійснюватися безупинно.

Другий — система електронного документообігу для філійної мережі банку повинна містити функціональне управління бізнес - процесами, тобто не бути простим сховищем документів із мож­ливістю їхнього узгодження за встановленими маршрутами. Така система інтегрує всі офіси банку в єдиний інформаційний і управ­лінський простір, а також прискорює запуск бізнес-процесів у но­вих філіях.

4. ІТ-ризики розподілення філійної мережі.

Розподілення філійної мережі пов’язано зі зручністю для клієн­тів. Найчастіше клієнти звертаються до найближчої до будинку або до роботи філію. При цьому інформація про клієнта є цінною для всього банку, оскільки заходи продуктової, цінової, комуніка­ційної та збутової політики розробляються на рівні центрального офісу, а потім, у вигляді єдиної стратегії маркетингу, спрямову­ються на рівень філій.

Для ефективного прийняття управлінських рішень і оператив­ної роботи з контрагентами доцільно впроваджувати єдину сис­тему управління взаєминами з клієнтами (CRM), яка охоплює всю філійну мережу банку, з відповідним розмежуванням прав доступу до інформації.

CRM-система для банку з широкою філійною мережею по­винна забезпечувати можливість роботи усіх користувачів у ре­жимі on-line поза залежністю від їхнього місця розташування (цілком web-функціональні системи).

Цілком web-функціональна система — система (web-дви­гун) для управління структурою і змістом сайту: новини, текстові документи, табличні каталоги, інтерактивні розділи (форум, пи - тання-відповідь, опитування), маркетингові операції (поштова розсилка, банери[18]).

Крім того, такою системою повинен бути передбачений функ­ціонал забезпечення крос-продажів[19] і реалізації заходів по запо­біганню втраті прибуткових клієнтів.

5. ІТ-ризики роботи з персоналом.

Проблемами активно зростаючою філійної мережі є якість пі­дготовки лінійного персоналу (особливо у фронт-офісах) і плин­но ість кадрів, які також можуть бути вирішені за допомогою ІТ - рішень.

Функціонал IT-рішень для управління навчанням і розвитком персоналу дозволяє спростити введення нового співробітника до справ шляхом автоматичного призначення набору необхідних курсів для проходження при зарахуванні на роботу, і контролю за ефективністю їх виконання.

Надалі система супроводжує кар’єрний ріст співробітників, контролює набір їх компетенцій, керує процесом атестації.