Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Групування факторів конкурентноздатності підприємства

На відміну від традиційного ретроспективного економічного аналізу, у стратегічному аналізі більшою мірою застосовуються матричні моделі, які є зручними інструментами двовимірного групування об’єктів дослідження або їх ознак (характеристик), а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискримінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, розглянемо одну з найпопулярніших матриць “Важливість / Результативність”. Ця модель використовується під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість, тощо. В процесі аналізу вибираються лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожен

З цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно якої оцінюється їх відносна важливість.

Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентоздатності, які іноді в економічній літературі називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно відносної важливості кожного з них. Наприклад, такий фактор як якість може бути розцінено як важливіший ніж асортимент, але менш важливий, ніж ціна. Після того, як перелік складено, його можуть використати для таких цілей:

°?як "місток "між ринковими прагненнями фірми та різними сферами її операційної

Стратегії;

^ для визначення напрямів удосконалення і підвищення конкурентноздатності.

Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентноздатності для визначення пріритетів удосконалення діяльності
фірми, використовують матрицю «Важливість / Результативність» (рис. 6.1.). Існує низка інтерпретацій цієї матриці, але у класичному (базовому) варіанті передбачається, що по вертикалі вимірюється ступінь важливості факторів конкурентноздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі - рівень результативності цих факторів з точки зору менеджерів.

Надзвичайна

Важливість

>

Концентрація

Л зусиль

Б І <0 £

•зі. X

<

Збереження

Результативності

V

8 2'

Г

1 і

П

О. Фактори не

Зменшення

Важливі

Уваги

>

*

Незначний рівень важливості

Рис. 6.1. Матриця “Важливість /Результативність”.

Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість д ля споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується:»високою результативніспо, до­цільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оіі гимальна комбінація.

У випадку, коли низька важливість поєднується з високою результатіішііспо, доцільно проаналізувати обсяг ресурсів, що витрачається на досяі иешія результатів, які не потрібні.

В останньому випадку, коли і важливість, і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентноздатності розташовуються у кінці рейтингу

І практично не впливають на рішення, пов’язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

На практиці для вимірювання значень важливості та результативності факторів конкуретноздатності майже завжди використовують детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю, зображену на рис. 6.1., у формат 4x4 або 9x9. Далі ми розглянемо найдегальніший варіант моделі матриці “Важливість / Результативність” у форматі 9x9.

Шкали важливості та результативності факторів конкурентноздатності в принципі можуть трансформовуватися кожного разу, коли проводиться аналіз, тобто для різних фірм можуть бути різні критерії оцінки цих показників. Наведемо приклад того, як визначаються 9-ти позиційні шкали вимірюван і ія

Для важливості факторів конкурентноздатності (з точки зору споживачів) та їх результативності (з точки зору менеджерів).

Отже, шкала важливості для споживачів може мати такий вигляд:

Ь визначальні фактори:

1) забезпечують вирішальну перевагу з точки зору усіх споживачів - головні чинники конкурентноздатності;

2) забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів - завжди розглядаються споживачами;

3) забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів - як правило, розглядаються споживачами

Ь кваліфікаційні фактори:

4) потрібні для того, щоб відповідати найвищим галузевим стандартам;

5) потрібні для того, щоб відповідати середнім галузевим стандартам;

6) потрібні дія того, щоб знаходитися відносно недалеко від інших фірм галузі

Ь менш важливі фактори:

7) звичайно не розглядаються споживачами, але можуть стати важливішими у майбутньому;

8) майже ніколи не розглядаються споживачами і навряд чи будуть розглядатися у майбутньому;

9) ніколч не не розглядаються споживача чи і немає підстав вважати, що будуть розглядатися коли небудь.

Далі наведемо шкалу результативності, що визначається менеджерами на основі попередньо проведеного бенчмаркінгу:

Ь краще, ніж конкуренти:

1) значно краще, ніж найближчі конкуренти;

2) помітно краще, ніж найближчі конкуренти;

3) трохи краще, ніж найближчі конкуренти

Ь так само, як конкуренти:

4) часто трохи краще, ніж більшість конкурентів;

5) приблизно так само, як більшість конкурентів;

6) часто майже так, як більшість конкурентів

Ь гірше, ніж конкуренти:

7) TOC o "1-5" h z звичайно дещо гірше, ніж більшість конкурентів; '

8) звичайно гірше, ніж більшість конкурентів; і

9) завжди гірше, ніж більшість конкурентів. >

Потрібно зауважити, що модифікована матриця “Важливість / Результа­тивність”, побудована на основі детальної 9-ти позиційної шкали, значно відрізняється від базового варіанту (рис. 6.2.). По-перше, поле матриці поділено на чотири зони інакше, ніж це було зроблено у матриці 2 х 2, а по - друге - змінено орієнтацію осей матриці (шкала результативності відмічено по вертикалі, а шкалу важливості - по горизонталі).

Звичайно, найважливішою відмінністю є перша. Лінія АВ на рис. 6.2. вьщціляє фактори, які не потребують удосконалення взагалі (верхня частина Матриці), від тих, які потребують удосконалення в принципі (нижня частина

Ь-

Групування факторів конкурентноздатності підприємства

^ Менш важливі ^ > Кваліфікаційні ^ ^ Визначальні ^ ^ фактори гЬяктопи ^" ЖаІггопи ^

подпись: ^ менш важливі ^ > кваліфікаційні ^ ^ визначальні ^ ^ фактори гьяктопи ^" жаіггопи ^

Фактори

подпись: фактори

Фактори

подпись: фактори8

X

А

5 Н

2

А

6 п 0) а пз

Ц

Пз

X

З

Ж

Шкала важливості

Рис. 6.2. Модифікована матриця "Важливість / Результативність" (9x9).

Матриці). Лінії СО та ЕР допомагають уточнити пріоритетність застосування регулюючого впливу на ті чи інші фактори конкурснтноздатпості.

Лінія ЕР відділяє фактори, які можуть бути визнані “занадто” результативними з точки зору їх низької важливості для споживачів (зона надлишку) від факторів, результативність яких в цілому відповідає їхній важливості (зона відповідності).

Фактори, які потрапляють у зону надлишку, повинні бути уважно проаналізовані на предмет того, чи не забагато ресурсів витрачає фірма на речі, які для споживачів є не надто важливими. Що стосується факторів, що потратили у зону відповідності, то звичайно політика щодо них полягає у намаганні зберегти існуючий статус-кво і надалі підтримувати баланс результативності і важливості.

Лінія СО відокремлює фактори конкурентоздатності, які вимагають негайного удосконалення (зона термінового впливу) від факторів, які і акож вимагають удосконалення, але не терміново (зона поліпшення). Якщо з’ясовується, що окремі фактори конкурентноздатності потрапили у зону термінового впливу, потрібно швидко впливати на ситуацію, оскільки подібне становище є стратегічно небезпечним: споживачі, які тривалий час не отримують те, на що очікують, починають користуватися продукцією чи послугами
конкурентів, які уважніше прислухаються до думки покупців та клієнтів.

Розглянемо процес аналізу факторів конкурентноздатності умовної фірми “Вавилон Софт”, провідного виробника програмного забезпечення, призначеного для автоматизації корпоративного управління великих промислових підприємств.

Для проведення аналізу за допомогою моделі “Важливість / Результативність” наказом генерального директора фірми було утворено робочу групу, в яку увійшли 7 менеджерів, з яких 5 представляли головний офіс, а 2 - регіональні відділення. Очолив робочу групу зовнішній консультант - спеціаліст зі стратегічного планування та аналізу.

Серед менеджерів, яких було включено у групу, були представники різних відділів і функціональних служб:

> відділ маркетингу -3 (головний офіс -1, регіональні відділення -2);

> віддіч проектування і розробки програмного забезпечення - З (усі з головного

Офісу);

> віддіч сервісного обслуговування -1 (головний офіс).

Згідно плану роботи, складеного керівником групи, дослідження повинно було бути проведено у 7 етапів. Участь у роботі на кожному етапі повинні були брати всі менеджери, включені у групу.

Розглянемо процедури, виконані менеджерами в процесі аналізу:

Етап І. Очолювана керівником робоча група зібралася на сесію (зібрання), на якій було визначено основні принципи стратегічного підходу до управління фірмою; окреслено перелік критеріїв конкурентноздатності; визначено, де полягає межа між визначальними та кваліфікаційними факторами; розглянуто проблеми взаємодії відділу проектування і розробки програмного забезпечення і відділу маркетингу.

Етап 2. Група вибрала продукт “Вавилон Бест”, який був найкраще відомий користувачам і давав найбільший обсяг виручки та прибутку, тобто був оптимальним об’єктом для аналізу.

Етап 3. Група визначила перелік факторів конкурентноздатності, які найбільше впливали на популярність програмного продукту на ринку. Менеджери включили до переліку такі ключові фактори:

(1) ціна програмних продуктів;

(2) надійність програмних продуктів;

(3) ергономічність програмних продуктів;

(4) відповідність програмних продуктів стандарту MRP 11;

(5) реклама і дистрибуція програмних продуктів;

(6) технічна документація;

(7) професійний рівень консультантів;

(8) контакти і підтримка зв 'язку з клієнтами.

Етап 4. Кожен з менеджерів визначив рейтинг для переліку факторів конку­рентноздатності, розташувавши їх за ознакою важливості для клієнтів таким

Чином, щоб найважливі фактори опинилися у перших рядках переліку, а не дуже важливі - в останніх радках. Менеджери здійснювали рейтингування індивідуально, без будь-якого обговорення між собою.

Етап 5. Група визначила рівень результативності за кожним фактором порівняно з основними конкурентами, використовуючи матеріали, зібрані з допомогою попередньо проведеного бенчмаркінгу.

Етап 6. На підставі визначених значень важливості та результативності було нанесено позначки на поле матриці (рис. 6.З.), після чого обговорено позицію кожного фактора конкурентноздатності, визначено пріоритетність уваги до кожного з них у подальшому.

О

О

X

О

X

I-

Та

І-

5.

О

Е

А

Та

С

 

Шкала важливості

 

Рис. 6.3. Аналіз факторів конкурентпоздатності фірми “Вавилон Софт' з допомогою матриці “Важливість / Результативність ”.

 

Групування факторів конкурентноздатності підприємства

Етап 7. Було повторено процедуру аналізу факторів конкурентноздатності для інших, менш популярних, продуктів серії “Вавилон” (етапи 1 -6). Група проаналізовала усі відмінності та відхилення у позиціях факторів конкурентноздатності, які стосувалися різних програмних продуктів і дійшла остаточного висновку щодо необхідності регулюючого впливу на такі фактори (перераховуються у порядку зменшення пріоритетності):

> професійний рівень консультантів (зона термінового впливу).

> ергономічність (зона термінового впливу),

> ціна програмних продуктів (зона понпиіення);

> надійність програмних продуктів (зона поліпшення);

> реклама і дистрибуція програмних продуктів (зона поліпшення).

Вкзнано, що програмний продукт “Вавилон Бест” практично повністю відповідає стандарту MRP II. У зону відповідності потрапив також фактор “Коїггакти і підтримка зв’язку з клієнтами”.

Лише один з факторів конкурентноздатності - “Технічна документація” - опинився у зоні надлишку. Однак під час аналізу виявлено, що затрати на розробку та оформлення технічної документації на програмні продукти цілком виправдані.

Отже, з допомогою матриці “Важливість / Результативність” було визначено перелік факторів конкурентноздатності фірми “Вавилон Софт”, визначено пріоритетність їх розвитку та удосконалення, отримано корисну інформацію для прийняття рішень щодо розробки (модернізації) стратегії фірми.

Додати коментар

Atoll a550std еще здесь.

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru