Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз

Ринкові можливості і загрози значною мірою визначають стратегії підприємств. Залежно від загальноекономічних умов, а також ситуації на ринку в конкретній галузі, майбутня діяльність підприємства може бути як Багатообіцяючою, так і безперспективною.

1. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО І ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА: І 'І

$А/ОТ-АНАЛІЗ

На практиці під час проведенні SWOT-аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовуються прийоми ранжування та імовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

1) вибираються тічьки “парні" фактори можливостей і загроз (наприклад, “зрос­тання грошових доходів населення ”-це можтивість, а "зменшення грошових доходів населення " - загроза);

2) фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихідна ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу немає ‘‘парної"можливості).

Розглянемо приклад. Припустимо, що аналітики деякої компанії “Будівельник” проводять SWOT-аналіз з вибором “парних” зовнішніх можливостей та загроз для своєї фірми (табл. 7.4.).

Для кожного з п факторів вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, - М, та 3,- для можливостей і загроз відповідно, де і - номер фактора (повинна виконуватися умова М, = З,).

Для кожної пари можливостей і загроз визначаються імовірності Р та Р таким чином, щоб дотримувалася умова Рм, + Рз, = 1.

Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (3) розраховується за формулами:

М = £М/-Р/ та 3 = V3,P,, і = 1, 2, ..., п (7.1)

Як видно з табл. 7.4., зовнішні можливості (14 балів) компанії “Будівельник” оцінюються набагато нижче, ніж загрози (26 балів). Це означає, що компанія буде позиціонуватися у нижній половині матриці SWOT - аналізу (див. рис. 7.3.).

Для того, щоб однозначно визначити рекомендовану стратегію, необхідно буде ще провести аналіз сильних і слабких сторін компанії.

Методика SWOT-аналізу з вибором незалежних факторів зовнішніх можливостей і загроз є досить подібною, яле умови М, = 3, та Рм; + Рз. = 1 не виконуються, а в таблиці може бути неоднакова кількість факторів потенційних можливостей і факторів потенційних загроз.

Під час проведення аналізу зовнішніх факторів досить часто виникає проблема формалізації і кількісної оцінки різних економіко-соціальних категорій і явищ. Для оцінки різних зовнішніх факторів у стратегічному аналізі застосовуються різноманітні коефіцієнти, індекси, тести і т. п. Наприклад, якщо необхідно проаналізувати, який рівень нестабільності очікує на підприємство у майбутньому, можна використати тест І. Ансоффа:

1. Необхідно визначити головний ринок, який має вирішальне значення в процесі зростання підприємства і формування прибутку.

2. Використовуючи табл. 7.5., необхідно вибрати опис у кожній з трьох категорій, який найкраще характеризує ринок протягом останніх 5-ти років. За “шкалою нестабільності" в останньому рядку таблиці потрібно співставити кожному опису

Зовнішні можливості	Зовнішні загрози
Фактори	М	Рш	М,- Р„,	Фактори	3,	Рг,	Зг Рш
Зростання грошових доходів населення	10	0,3	3,0	Зменшення грошових до­ходів населення	10	0,7	7,0
Вихід на нові ринки будівельних послуг	8	0,6	4,8	Скорочення ринків бу­дівництва	8	0,4	3,2
Поява нових технологій будівництва	4	0,4	1,6	Відсутність нових тех­нологій будівництва	4	0,6	2.4
Зниження торговельних і митних бар 'єрів	4	0,2	0,8	Збільшення торговель­них і митних бар’єрів	4	0.8	3,2
Ослаблення позицій фірм - конкурентів	Є	0,5	3,0	Посилення позицій кон­курентів	6	0,5	3.0
Зниження податкового тиску	8	0,1	0,8	Зростання податкового тиску	8	0,9	7,2
Разом:	40	-	14	Разом:	40	-	26

Певне число (1, 2, З і т. д.).

3.

Аналіз рівня нестабільності

Необхідно розрахувати середнє значення трьох вибраний чисел. Наприклад, якщо компанія “Будівельник" оцінює складність ринку в 4 бали, повторюваність подій в 4.5 бала, а прогнозованість майбутнього в 3,5 бала, то середнє значення буде дорівнювати (4 + 4.5 + 3,5) / 3 = 4 бали.

Фактори	Опис
Складність ринку	Національний ринок, економіка	Регіональний ринок, технологія	Глобальний (міжнародний) Ринок
Повторюваність подій	Знайомі Події	Екстрапольо­вані події	Дискретні знайомі події	Дискретні нові поді
Майбутні зміни	Незначні Зміни	Прогнозовані Зміни	Передба­ Чувані Зміни	Частково Передба­ Чувані	Неперед- Бачувані Зміни
Шкала нестабільності'	Г	Г	3	4	5

Таблиця 7.5

Якщо знайдене середнє значення більше ніж 3,5 бала, в управлінні майбутньою діяльністю підприємства не можна покладатися на той досвід, який виправдовував себе у минулому.

По-перше, конкурентне середовище, добре знайоме на регіональному або національному рівнях, може різко змінитися в разі виходу на глобальний (міжнародний) рівень.

По-друге, стратегія, яка приносила успіх вчора, може бути неефективною у нестабільному майбутньому середовищі.

По-третє, прогнози можливостей і загроз, які очікують підприємство, є досить ненадійними.

Наведемо ще один приклад. Як відомо, одним з головних зовнішніх факторів, що впливають на діяльність підприємства, є конкуренція. Вона може становити дня підприємства як можливість, так і загрозу. Для кількісного вираження конкуренції може розраховуватися показник інтенсивності конкуренції, який формується під впливом:

1) характеру розподілу ринкових часток між конкурентами;

2) темпів зростання ринку;

3) рентабельності ринку тощо.

Для оцінки характеру розподілу ринкових часток між конкурентами вико­ристовують індекс Г ерфіндаля:

І„ = X Н2, (7.2.)

При Н = ОР / ОР для всіх і = 1,..., п,

Де Іь - індекс Герфіндаля (0 < Іь < 1);

Н - частка і-ю підприємства у загальному обсязі реалізації продукції;

ОР - обсяг реалізації продукції і-го підприємства,

ОР - загальний обсяг реалізації продукції на ринку; п - загальна кількість підприємств - виробників продукції.

З допомогою індекса Герфіндаля вимірюється ступінь монополізації рин­ку, а також рівень конкуренції. Якщо Ін < 0.4, можна стверджувати, що ринок є нестабільним, а конкуренція - високою. При 0.4 < Іь < 0.7 інтенсивність конкуренції вважається середньою, а при Іь > 0.7- незначною.

Під час проведення аналізу зовнішніх можливостей і загроз необхідно враховувати два важливих аспекти. По-перше, аналіз зовнішнього середовища підприємства не може бути процесом, коли аналітик механічно підставляє дані в готові моделі і отримує результати. Для однакових даних може існувати декілька імовірних сценаріїв розвитку подій в галузі. Незважаючи на те, що жодна методика проведення стратегічного аналізу не може гарантувати знаходження єдиного правильного рішення, недоцільно використовувати спрощені методи проведення стратегічного аналізу або покладатися на інтуїцію і випадкові спостереження під час прийняття рішень.

По-друге, аналіз зовнішніх можливостей і загроз повинен бути своєчасним і Грунтуватися на актуальній і перевіреній інформації.

Ці дві умови вказують на необхідність творчого і оперативного підходу до проведення тієї частини 8\ЮТ-аналізу, яка стосується вивчення зовнішніх можливостей і загроз.