Інноваційне управління бізнес-процесами на промисловому підприємстві
1. Планування маркетингу та проектування бізнес-процесів
У сучасному економічному середовищі маркетинг та практично всі існуючі етапи бізнес-процесів тісно взаємозв’язані між собою. Ось що кажуть одні з найвідоміших класиків управління сучасними виробничими компаніями: практик Г. Форд - «Бізнес має приносити прибуток... інакше він помре. Але якщо займатися бізнесом з єдиною метою - одержання прибутку, він також рано чи пізно помре, оскільки втратить причини для свого існування» [10]; теоретик П. Друкер - «Маркетинг - основа... він визначає напрямок бізнесу в цілому, тому що весь бізнес розглядається з точки зору кінцевого результату, тобто з погляду споживача. Відповідно до цього зацікавлене та відповідальне ставлення до маркетингу має поширюватися на всі сфери підприємства» [8].
Поєднання цих понять і дає маркетингове управління - процес планування, аналізу ринку в цілому та конкретних ситуацій на ньому, подальший процес формування мети, стратегічних і тактичних дій, які відповідають місії, ресурсам, можливостям того чи іншого промислового підприємства, що супроводжуються практичною реалізацією, оцінкою, внесенням поправок, необхідних для досягнення конкретних цілей. Нерідко замість того, щоб використовувати попередній маркетинговий план до дії, маркетологи можуть щорічно одержувати найточніше уявлення про свою поточну ситуацію, створюючи кожен рік повністю новий план.
Короткострокові маркетингові й фінансові цілі, що встановлюються маркетологами, повинні сприяти досягненню довготермінових цілей підприємства, фірми, установи та реалізації їх місії. Тому необхідно залучати до маркетингу кожного їхнього співробітника з метою формування міцніших внутрішніх та зовнішніх зв’язків для ефективнішого створення й подання цінності своїм споживачам. Наприклад, добре розроблений маркетинговий план
Km.fem. sumdu. edu. ua
Повинен містити пояснення системи ранжування сегментів, на які орієнтуватиметься підприємство, а також стратегію охоплення, що використовуватиметься для виходу на ці сегменти. Необхідно впевнитися в тому, що короткострокових маркетингових цілей можна досягти за допомоги поєднання маркетингових інструментів, сильних сторін та ресурсів, якими володіє дане підприємство, і встановити розумні короткострокові фінансові цілі, пов’язані з довгостроковими завданнями цього підприємства, що підтримуються реальними календарними планами та бюджетами. Маркетологи не в змозі управляти тим, що не зможуть виміряти, тобто вивести з абстрактного уявлення та формалізувати за допомогою формул, графіків, таблиць тощо. Тому конкретні показники прогнозів, бюджетів, календарних планів вважаються важливими інструментами відстеження прогресу, що досягається за результатами практичної діяльності маркетингового плану.
Завдяки маркетинговому плануванню всі підрозділи промислового підприємства можуть собі уявляти загальну конкурентну позицію, що воно хоче зайняти з метою досягнення своїх цілей. Підприємство, в якому кожен без винятку співробітник фірми зрозуміє і виконуватиме своє маркетингове завдання, хоч воно прямо і не стосуватиметься його основної діяльності, неодмінно матиме кращі результати роботи, ніж підприємство, в якому маркетингова діяльність вважається суто функцією служби маркетингу. Підтвердженням цього може слугувати приклад АТ «Селмі», в якому службу маркетингу було створено чи не найпершою у Сумській області й серед аналогічних підприємств в Україні в цілому, але її певна відокремленість значною мірою призвела до жахливого стану підприємства загалом (докладніше в п. 2) Тобто, можна припустити, що основна користь маркетингового планування полягає швидше в самому процесі, ніж в існуванні формалізованого плану. Цей процес є універсальним самим по собі незалежно від умов, що склалися як безпосередньо на підприємстві, у фірмі, в установі так і за її межами. Ступінь формалізації процесу планування на кожному підприємстві, фірмі, установі буде різним. Головною небезпекою формалізованих систем є загроза бюрократизму і внаслідок цього зникнення творчого мислення.
План маркетингу промислового підприємства можна розуміти як у широкому, так і у вузькому смислі цього слова: в широкому — це суто маркетинговий розділ загальної стратегії (середньостро - кової чи довгострокової) або комплексного бізнес-плану розвитку;
У вузькому - перелік тих чи інших тактичних маркетингових заходів, що дозволяють зміцнити стан підприємства на займаних сегментах ринку, знайти потенційних споживачів, підібрати новий нестандартний засіб комунікації в межах того чи іншого інструменту або вийти на ефективніший канал розподілу того чи іншого товару. Тобто, виходячи із загальновизначеної стратегії розвитку підприємства, фірми, установи (нерідко вона має і те чи інше відповідне гасло) в першу чергу потрібно намітити конкретні маркетингові цілі в плані маркетингу та подати ключове завдання поточного моменту, а в подальшому запропонувати в плані орієнтовно такі основні блоки заходів: 1) зі збору комерційної інформації; 2) із підготовки аналітичних матеріалів із аналізу найбільш перспективних сегментів ринку; 3) із оптимізації асортименту вироблюваних товарів (послуг); 4) орієнтації підприємства на споживача; 5) із методів ціноутворення; 6) із пропозицій орієнтації на споживача, в тому числі щодо стимулювання попиту та персонального продажу; 7) використання реклами та зв’язків із громадськістю. Досвід провідних підприємств країни підтверджує, що план маркетингу зручніше подавати у формі таблиці заходів, які намічені до впровадження (відповідні блоки структури плану маркетингу подані в табл. 8.1), доцільно поділити на регулярні - тоді терміном виконання є періодичність, та разові - контрольна дата та форма звітності. Результат може подаватися як у кількісних, так і в якісних показниках діяльності промислового підприємства, фірми, установи, в ньому мають наводитися можливі ризики та компенсаційні заходи з їх скорочення (конкретніше в п. 4).
Таблиця. 8.1. Типові блоки структури плану маркетингу
|
Таким чином, маркетингове планування має здійснюватись на всіх відповідних рівнях ієрархії промислового підприємства, фірми, установи і бути безперервним процесом, а не тільки щорічним ритуалом.
2. Управління змінами на промисловому підприємстві
Змінами управляти неможливо. Різні відомості про це йдуть ще з часів китайського філософа Конфуція. На сьогодні людство загалом змирилося з необхідністю змін. Для всіх нас зміни як результат періоду потрясінь — це норма. Вони пов’язані з тими чи іншими втратами, ризиком, потребують великих і часто неефективних трудових витрат тощо. В періоди докорінних структурних перетворень виживають тільки лідери змін, тобто ті, хто чутливо вловлює їх тенденції й миттєво до них пристосовується, використовуючи негативні чинники змін собі на благо [8].
Підвищення рівня «інноваційної діяльності» (збільшення рівня сприйняття персоналом промислового підприємства, фірми, установи), про яку в останні 10—15 років не говорить тільки лінивий, ще не означає їх перетворення в лідера змін навіть за наявності сприятливої організаційної структури. Навпаки, це може лише розосередити увагу, оскільки справжнього лідера змін вирізняють не тільки бажання та схильність створювати дещо абсолютно нове, а й можливість сміливо ламати стереотипи, що склалися. Крім того, потрібно зазначити, що в одних країнах інновації можуть розроблюватися та вироблятись, інші можуть їх запозичувати, а деякі, на жаль, тільки використовувати і от лише в складі більш потужних країн-посередників, рис. 8.1.
Розроблення інноваційного продукту |
Запозичення інноваційного продукту |
|
0 1 О 2 ^ со о £ ■о 23 & Ш |
Інноваційна ідея реалізовується в комерційному виробництві конкретного товару. Країни великої сімки, економічно розвинені країни Європи |
Використання запозичених інноваційних розробок. Японія, Сінгапур, Південна Корея, інші «країни-тигри» |
Використання результатів упровадження інновацій |
Продаж інноваційних ідей. Компанії-розробники |
Споживче використання інноваційного продукту. Країни, що не мають ні компа - ній-виробників (наприклад, країни ОПЕК), Ні високотехнологічних виробництв |
Рис. 8.1. Різновиди застосування інновацій |
Для того, щоб стати лідером змін, необхідно виробити політику, яка змушує підприємство, фірму, установу працювати на майбутнє. Свого часу за часів Радянського Союзу поступовий шлях розвитку здійснювався в масштабах країни в цілому. Для планової економіки це було зрозумілим і обґрунтованим явищем. Але під час різкого відкриття внутрішнього ринку в кінці 80-х — початку 90-х років минулого століття великі і до цього знані підприєм - ства-виробники промислової продукції, наприклад Сумської області, конотопський «Червоний металіст», шосткинська «Свема», сумський «Електрон» за такий малий час не могли побудувати відповідні короткострокову (1—2 роки), середньострокову (до 5 років) та довгострокову (10—15 років) маркетингові стратегії. Спроби вирішити це питання в наспіх створеному українському міністерстві «Мінмашпром» так ні до чого і не привели. Якось наспіх виконали короткострокову стратегію, тільки фрагментарно серед - ньострокову і фактично «завалили» довгострокову [19]. Наприклад, сумське АТ «Селмі» (до 1983 року — Сумський завод електронних мікроскопів ім. 50-річчя ВЛКСМ ^ до 1994 року — Сумське ВО «Електрон» ^ з 1995 року — АТ «Селмі») в умовах, коли різко скоротився зовнішній ринок — ринок виробів наукового приладобудування країн СНД, Балтії, Східної Європи, Індокитаю тощо, але різко збільшився внутрішній — ринок приладобудівної продукції, технологічного обладнання та іншої складної техніки, спромоглося в межах середньострокової стратегії сконструювати та випустити лише один суттєво новий виріб — «Селміхром— 1», в той час як за часів планової економіки таких щорічно в межах випуску нової техніки вироблялося до десятка, а то й більше. Такий стан можна пояснити по-різному: «...по-перше, після закінчення нав’язаної нам Заходом «холодної війни» попит на складну техніку для наукових досліджень, яка значною мірою використовувалася для оборонної промисловості, значно знизився. По-друге, Національна академія наук (НАН України) повинна була б повністю взяти завод під своє крило, зробивши його експериментальною базою для нових перспективних розробок. По-третє, єдине у своєму роді підприємство потребувало державної підтримки, точніше стабільного держзамовлення.. Але необхідних держзамовлень немає. А результати пошуку нової продукції дуже низькі. Недостатній і регіональний заводський менеджмент, що призвів до слабкої організації діяльності підприємства. В результаті — заборгованість із заробітної плати, скорочення
Числа працюючих та... кадровий голод» [20]. На сьогодні стан підприємства, колись відомого на увесь світ, з одинадцятьма науковими напрямками (аналогічні іноземні фірми мають лише до трьох), підприємства ще погіршився. Воно практично зупинилося і можлива повна його ліквідація.
Зовсім по-іншому йдуть справи в ДП «Новатор», що знаходиться у місті Хмельницькому, хоча за дослідженнями, проведеними кафедрою маркетингу Хмельницького національного університету, найменш інноваційно-активні промислові підприємства України зосереджені в м. Севастополі та у Хмельницькій області, а збільшення числа інноваційно-активних підприємств спостерігається в АР Крим, Донецькій, Закарпатській, Київській, Миколаївській, Рівненській, Сумській, Тернопільській, Черкаській, Чернігівській областях. Історія створення зазначеного підприємства споріднена історії АТ «Селмі».
Завод «Радіоприлад» Міністерства радіопромисловості (однієї із провідних галузей військово-промислового комплексу СРСР) був створений у Хмельницькому в 1964 році, а у 1966 році дав першу продукцію (АТ «Селмі», для порівняння, відповідно у 1957 та 1959 рр.). Різниця невелика, тобто рівень відповідних технологій створення передової на той час радіоелектронної продукції приблизно однаковий. Це важливий факт, адже, наприклад, у цей самий час було ліквідовано Сумський пивзавод, який мав застаріле, середини ХХ століття, обладнання порівняно з київським заводом «Оболонь» та Охтирським пивзаводом, що були засновані на кілька десятків років пізніше. У 2002 р., відповідно до наказу Міністерства промислової політики України, на базі ДП ХРТЗ та ДВО «Новатор» утворено державне підприємство «Новатор» (ДП «Новатор»). Приблизно в цей самий час власником частки АТ «Селмі» стало аналогічне Красноярське підприємство. Так само, як і на АТ «Селмі», незважаючи на негаразди останніх двох десятків років, основний напрямок діяльності ДП «Новатор» зберігся (виробництво авіаційного радіоелектронного обладнання). Враховуючи дані таблиці 8.2, можна зробити висновок, що підприємство на кінець 2009 року значно збільшило свій валовий прибуток, незважаючи на те, що собівартість продукції зросла майже в півтора рази, що значною мірою зумовлено приблизно таким самим послабленням гривні порівняно з доларом та євро (багато матеріалів та комплектуючих виробів купується за валюту), значно зріс й обсяг реалізованої продукції.
Таблиця 8.2. Основні показники техніко_економічної діяльності ДП «Новатор»
|
Проведений аналіз показав, що найбільша частка в структурі операційних витрат належить матеріальним затратам — 55% та витратам на оплату праці — 23%. Тому підприємство пішло шляхом виділення таких основних напрямків зниження собівартості: економія сировини і матеріалів, скорочення витрат на оплату праці в розрахунку на одиницю продукції, збільшення обсягу виробництва, зменшення витрат на збут продукції підприємства, ліквідація невиробничих втрат. Економія сировини і матеріалів має особливе значення. Основними шляхами зниження матеріалоємності є розроблення раціональної конструкції виробу та прогресивність технології виробництва на основі здійснення інноваційної діяльності.
Показники фінансової стійкості підприємства показують стабільність його діяльності у світлі довгострокової перспективи і визначаються співвідношенням власних та запозичених коштів, яке характеризує ступінь захищеності інтересів кредиторів й інвесторів, що мають довгострокові вкладення у капіталі фірми. Вони відображають здатність підприємства гасити довгострокову заборгованість. На даний момент ДП «Новатор» дбає про якість своєї продукції, адже внаслідок вступу України до СОТ, а тепер і складної економічної та політичної ситуації цей фактор є одним із найважливіших і визначає конкурентоспроможність вироблюваної продукції. На сьогодні підприємство проводить активну товарну, цінову та рекламну політику, враховуючи ті зміни, які відбулися внаслідок науково-технічного прогресу: інноваційний розвиток, постійна модернізація виробництва тощо. Оскільки існуюча політична та економічна нестабільність не може не вплинути на
Діяльність підприємства, тут відстежуються найменші зміни в макросередовищі, проводиться його моніторинг та робляться прогнози на перспективу, щоб зменшити наслідки спаду реалізації, звуження ніші ринку, втрати сегмента і, як наслідок, скорочення обсягу вироблюваної продукції, та інші.
До недоліків ДП «Новатор» належить те, що з витрат на оплату праці персоналу найбільша частка припадає на виробниче управління (55,4%), а найменша — на управління маркетингу (0,7%). Невелика частка витрат на управління у сфері маркетингу пояснюється в першу чергу невеликою чисельністю працівників відділу маркетингу та зовнішніх зв’язків (ВМЗЗ). Зрозуміло, що кількісний та якісний склад відділу маркетингу ДП «Новатор» необхідно нарощувати й виділити управління маркетингу в окрему службу. Наведене порівняння двох аналогічних підприємств показує опанування хмельницьким ДП «Новатор» політикою змін і повну безпорадність у ній сумського АТ «Селмі».
Тобто, погоджуючись із [11], можна припустити, що основна проблема полягає в тому, що значна сума коштів продовжує спрямовуватися вітчизняними підприємствами на екстенсивний розвиток — підтримку застарілої матеріально-технічної бази (зокрема виробники матеріалів та напівфабрикатів), придбання і ремонт обладнання (здебільшого підприємства оброблювальної промисловості). Із промислових підприємств України, що все ж проявляють інтерес до інноваційної діяльності, більше половини
— це підприємства харчової промисловості, адже кошти, вкладені в цей вид інноваційних проектів, набагато швидше окуповуються, ніж ті, що вкладені в технологічні інновації технічно складної продукції. Незважаючи на те, що обсяги інвестування в основний капітал в останні перед світовою кризою роки зростали (у 2007 році становили 188 млрд грн, у 2008 — 233 млрд грн), рівень нау - комісткості української продукції не те, що не збільшується, а поступово зменшується. В усьому світі криза показала, що лише якісний інноваційний продукт може успішно конкурувати з аналогами.
Проте й у виробництві товарів широкого вжитку проблеми тільки збільшилися. Вже не тільки українські вчені, а й деякі політики починають розуміти, що виклики, пов’язані зі вступом України до СОТ і відповідним посиленням конкуренції на внутрішньому ринку, нарощуванням імпорту окремих груп товарів, призводять до скорочення виробництва в харчовій та легкій про-
Мисловості. І якщо на продукцію першої все-таки можна переорієнтувати споживача, посилаючись на якість, «екологічність» тощо (аналогічна ситуація, що склалася на українському харчовому ринку в середині 90-х років минулого століття, значно покращилася), то обсяги закупівлі споживачами продукції вітчизняної легкої промисловості все зменшуються. Останнім часом уряд навіть хотів заборонити ввіз товарів second hand, якими «одягається» більшість українців. Не має сумніву, що це нічого не дасть, адже багатії будуть все одно купуватимуть імпорт, а решта знову почне шити, перешивати, перелицьовувати яку в період після Великої Вітчизняної війни.
Тобто, оскільки на промисловому підприємстві нерідко не вистачає мотивації кожного й ентузіазму персоналу в цілому для того, щоб процес змін «запрацював», основним завданням управління змінами полягає в перетворенні ставлення до реінжиніри - нгу певною мірою, з негативного — у позитивне.
3. Реінжиніринг бізнес-процесів на промисловому підприємстві
Усі наведені приклади вимагають реінжинірингу бізнес процесів на промисловому підприємстві. Реінжиніринг, або перепроектування, являє собою систему, яка повинна бути детально розроблена, включаючи порядок її впровадження. Проведені дослідження, зокрема, В. В. та Д. В. Кеворковими [16], підтверджують, що реалізація реінжинірингового проекту не може бути успішною за таких чинників: дефіциту довіри персоналу керівництву; відсутності продуманої стратегії внутрішнього маркетингу; відсутності продуманої системи контролю; системи постійного навчання та перенавчання кадрів. Останнє включає і вище керівництво, де авторитаризм має поступитися необхідності бути вчителем та порадником. За хорошого виконання реінжиніринг приносить таку користь промисловому підприємству (фірмі, компанії), що може щедріше, ніж останніми роками, ставитися до співробітників, які стали зайвими, допомагаючи їм не тільки фінансово, а й сприяючи у пошуках нової роботи, перенавчанні, плануванні більш «м’якого» виходу на пенсію.
Таким чином, можна стверджувати, що реінжиніринг бізнес- процесів — це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних покращань у ключових для сучасного бізнесу показниках результативності його діяльності: 1) витрати, 2) якість, 3) рівень обслуговування, 4) результативність. Інакше, це — створення абсолютно
Нових і більш ефективних бізнес-процесів без урахування того, що було раніше. Реінжиніринг використовує велику кількість інструментів і методів всередині звичайної структури і в першу чергу спрямований на об’єднання функцій на макроорганізаційному рівні. Це означає, що субпроцеси можуть відбуватися в рамках однієї функції й до них також можна застосувати реінжиніринг бізнес-процесів.
Можна сказати, що реінжиніринг споріднений менеджменту змін — що є управлінням підприємством (фірмою, установою), включаючи, крім маркетингових, організаційні, кадрові, комунікаційні й інформаційні аспекти. Принципово важливе питання полягає в тому, що підприємство може протистояти змінам зовнішнього середовища (які виникають часто, однак нерегулярно й практично непередбачено), а також за допомогою попередніх засобів та зворотної реакції зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей. Підприємство має постійно стежити за основними компонентами навколишньої системи й робити висновки стосовно своїх потреб у змінах. Як правило, серед цих компонентів виділяють економічні (наприклад, глобалізація ринку або його регіональна диференціація), технологічні (швидке поширення передових технологій), політико-правові (зміни в законодавстві), соціально-культурні (демографічні зсуви, зміни в системі цінностей) й фізико-екологічні (кліматичні умови, навантаження на екосистему).
Реінжиніринг не є ізольованим проектом, а виступає частиною цілісної системи перетворення підприємства (фірми, компанії) — організаційним перепроектуванням бізнес-процесів у системі технології цілісного його перетворення. Тут ми маємо справу з так званим класичним інжинірингом — реорганізацією роботи таким чином, щоб домогтися істотного підвищення ефективності виробництва, покращання якості праці й продукції, рівня обслуговування тощо, а також і з біореінжинірингом — коли робочі процеси мають, так би мовити, «вбудований інтелект», оскільки люди здатні самонавчатися і саморозвиватися.
Наприкінці 90-х років минулого століття на місці ВНДІКомп - ресормаш та дослідного виробництва було створено концерн «Ук - рросметал». На сьогодні назріла необхідність реінжинірингу, яку вирішили почати саме з дослідження кваліфікації та здатності до сприйняття нововведень працюючого персоналу.
Досвід деяких вітчизняних підприємств дає змогу визначити перелік таких технологій перетворень:
- моделювання бізнес-процесів з метою виявлення дублювання та нераціонального використання ресурсів;
- аналіз функціональних ієрархій для створення проектних команд — робочих груп із представників різних підрозділів відповідно до основних бізнес-процесів;
- реінжиніринг з метою виключення неефективних процесів і визначення операцій у складі нових процесів;
- розгляд питання про проектування нової системи управлінського обліку і оперативного управління для підтримки прийняття ефективних управлінських рішень;
- культивування у свідомості робітників підприємства нової системи цінностей, зосередженій, як правило, навколо споживачів і потреб ринку.
Окрему складову реінжинірингу репрезентує реструктуризація підприємства — зміна структури управління підприємством для підвищення його ефективності в нових умовах.
Під час розроблення нових організаційних структур найпоширенішими є шість таких їх типів:
- функціональна структура — найчастіше зустрічаються на підприємствах, де організаційні одиниці зверху донизу групуються навколо загальних функцій: збут, закупівлі, бухгалтерський облік, інформаційні технології;
- продуктова структура — організаційні одиниці групуються навколо окремих груп товарів чи послуг, напрямків розвитку бізнесу й центрів виникнення прибутку;
- регіональна структура — організаційні одиниці групуються за територіальною ознакою (прикладом можуть служити структури великих міжнародних компаній);
- матрична структура — одночасно наявні елементи як продуктової, так і функціональної структур; тут співробітники звітують як перед функціональним керівником, так і перед лінійним керівником, що відповідає за випуск (збут) певних товарів чи послуг;
- процесно-орієнтована структура, за якої організаційні одиниці групуються навколо потоків робіт і, як правило, відповідають за виконання процесу від початку до його завершення;
- комбінована структура, що складається з низки блоків, які відповідають вищенаведеним структурам.
Основним принципам інноваційного бізнес-планування на промислових підприємствах з трансформаційною економікою присвячено пункт 4.
4. Інноваційне бізнес-планування нового товару
Процес створення бізнес-планів на промислових підприємствах України активно почався на початку 90-х років минулого століття. На відміну від існуючого на той час підходу його основним завданням було ретельно проаналізувати свої ідеї, перевірити їх на розумність та реалістичність у нових умовах трансформаційної економіки. Ще тоді виділилися два основних напрями бізнес - планування: створення нового продукту на вже існуючому підприємстві та організація самостійного виду діяльності. Але на сьогодні можна констатувати, що процес бізнес-планування так і не став невід’ємною частиною організаційно-економічної діяльності більшості підприємств, для чого необхідно, щоб упродовж кількох років своєї активної фази (від ідеї створення нового товару до його комерційного виробництва) конкретний бізнес-план постійно підтримувався б у робочому (ймовірному) стані. Будь-які зміни зовнішнього середовища можуть суттєво вплинути на ступінь виконання його стадій: розроблення, створення дослідного зразка або першої промислової партії, тестування тощо. Навіщо і як змінити таке положення?
Відповідно до свого призначення бізнес-план нового товару описує всі основні аспекти майбутньої організації його випуску промисловим підприємством, аналізує всі проблеми, з якими воно може зіштовхнутися, а також визначає способи вирішення цих проблем [21].
Здебільшого після виникнення ідеї створення нового виду продукції протягом одного місяця необхідно впорядкувати перший варіанта бізнес-плану. Фактично це програма розроблення другого (основного) його варіанта. Як правило, для цього достатньо одного фахівця. Якщо відразу ж видно безперспективність проектування, варіант архівується з відповідними висновками. Аналіз декількох сотень бізнес-планів 1994-2010 років, показує, що цей принцип практично не виконується. В іншому разі — в середньому за 5-8 місяців повинні бути завершені такі роботи. Науково-дослідні —безпосередньо з конструкції та технології створення самого виробу. У виробничій сфері проектування може бути спрямоване таким чином: а) створення принципово нових моделей; б) виробництво нових різновидів продукції; в) виробництво
Зразків, створених раніше на інших підприємствах; г) модернізація вироблюваної продукції; д) підвищення якості вироблюваної продукції; е) впровадження нових прогресивних стандартів на продукцію; ж) створення науково-дослідного інтелектуального продукту. Відповідно до цього обирається основний напрямок розроблення бізнес-плану.
1. Якщо завданням є розроблення самостійного виробу, то пояснюються його переваги перед аналогами або принаймні перед існуючим до цього прототипом (подається калькуляція, окреслюється, з якої вироблюваної кількості починається беззбитковість, розраховується економічна ефективність від переходу до виробництва нового товару тощо).
2. Якщо бізнес-план спрямовано на організацію свого бізнесу, необхідно пояснити, де візьмуться кошти на його впровадження, як передбачається віддавати кредит, навести відповідні договірні зобов’язання і т. ін.
3. Якщо метою проекту є створення інтелектуального продукту, то розраховується його умовний економічний ефект, чітко окреслюється сукупність споживачів і пояснюється мотивація придбання ними цього продукту [21].
Маркетингові дослідження — одна з необхідних складових біз - нес-планування — повинні дати чіткі відповіді про місткість цільового ринку, на якому передбачає позиціонувати підприємство, його потенційних споживачів, конкурентів тощо, теж виконується нерідко частково, а то й не проводиться взагалі.
Основні положення організаційно виробничого та фінансового планів здебільшого наводяться завдяки тому, що персонал промислових підприємств ще значною мірою складається із фахівців старого покоління, які працювали в умовах планової економіки. Основні об’єктивні помилки тут полягають у з’ясуванні питань кооперації з іншими товаровиробниками (колишні товарно - господарські зв’язки розірвані, а нові партнерські стосунки ще не склалися) [17], та лізингової політики, яка широко застосовується нещодавно створеними підприємствами в економічно розвинених країнах, а в українських підприємців та бізнесменів-початківців чомусь викликає побоювання. Фінансовий план, що, як правило, має найбільший обсяг (25—50% загального обсягу бізнес-плану), важко виконати через нестабільність банківської системи.
Двом іншим групам комплексу маркетингу — комунікаційній політиці та політиці розподілу, — які є характерними саме до ри-
Нкової економіки взагалі приділяється мало уваги (тут мається етап бізнес-планування, а не комерційного випуску) кваліфікованих фахівців не вистачає, відповідні служби, якщо й існують на великих підприємствах фінансуються за залишковим принципом та не мають права вирішального голосу.
За цих умов на повноважний орган прийняття рішень із подальшої долі бізнес-плану (раду з маркетингу, науково-технічну раду, правління акціонерів, адміністрацію тощо) лягає надважке завдання — за досить обмежений час прийняти правильне рішення щодо подальшої участі конкретного бізнес-плану. Якщо на той момент рішення про виробництво даного виду продукції не приймається, то це не означає, що робота зі створення бізнес-плану була марною. Через деякий час ситуація може бути сприятливішою, і з відповідними до неї змінами бізнес-план стане основою випуску нового виробу. Однак що ж робити в цій ситуації?
Теорія бізнес-планування твердить, що на одні й ті самі виробничі потужності мають розроблятися декілька альтернативних проектів. У цьому разі можна вести мову про прийняття оптимального варіанта бізнес-плану нового товару. Зрозуміло, що за цих умов значна частина бізнес-планів так і залишається нереалізованою, проте це тільки підтверджує необхідність вибору кращих з них. Запропонована в них продукція відрізняється високою конкурентоспроможністю, тривалішим життєвим циклом існування, меншою собівартістю виготовлення та іншими перевагами. Оскільки сукупність розроблених бізнес-планів є надбанням промислового підприємства і так само, як технічна та економічна документація, становить службову таємницю й належить до активів підприємства. За необхідності підприємство може продати той чи інший бізнес-план. Відомі випадки, коли їх ціна сягала мільйонів, а то й десятків мільйонів доларів.
Проаналізоване вище стосується ідеального випадку — сталих економічних умов. На підприємстві ж маркетингової орієнтації необхідно забезпечувати стабільну роботу в умовах динамічного, схильного до нововведень ринку, що безперервно змінюється. Крім того, статистичні дані ХХ і початку ХХІ столітть підтверджують, що світова економіка періодично тією чи іншою мірою зазнає впливу кризових явищ. Глобальні кризи виникають приблизно через 40 років (криза 30-х, 70-х років минулого століття та 2008-2009 рр. нинішнього, дрібніші — один раз на 10 років: кінець 70-х, 80-х, 90-х років) [18]. Яким же чином підприємству забезпе-
Чити впровадження конкретного бізнес-плану з мінімальними втратами?
Відповіддю на це запитання є один із традиційних підходів, що, як показали дослідження, також практично не застосовується промисловими підприємствами, — обов’язкове розроблення трьох варіантів бізнес-планів: мінімального, що передбачає діяльність підприємства за несприятливого розвитку подій; оптимального (реального, номінального) — за «нормального» (прогнозованому) розвитку подій; максимального — за найбільш сприятливого розвитку подій. Причиною нехтування цим принципом є як невміння та небажання складати додаткові полярні два варіанти, так і впевненість, що це просто зайві витрати (так само в Україні ставляться і до виконання положень охорони праці, і до збереження навколишнього середовища, і до необхідності випускати переважно екологічно чисті продукти тощо). Що б не відбулося, у підприємства має бути програма дій за кризових умов: до якого співвідношення повинні бути знижені асортимент та номенклатура вироблюваної продукція; кого з персоналу «відправити» на пенсію; які з приміщень здати в оренду тощо. В таких умовах промислове підприємство зможе вижити під час будь-якої кризи.
У цілому під час виконання бізнес-планів (так само як й інші стратегічні плани) постійно коригується (підтримується у ймовірному стані). Якщо поточні (короткострокові плани) виконуються практично без змін, то плани розвитку (середньострокові стратегії) та стратегії на осяжне майбутнє (довгострокові стратегії) постійно зазнають удосконалення під впливом змін у зовнішньому ринковому та внутрішньому організаційно-економічному середовищі підприємства. Існують випадки, коли створений довгостроковий план через 5—10 років не можна було б упізнати. Тобто зараз перед підприємством постає питання не тільки складання бізнес-планів, а й постійної їх оптимізації з метою ефективної організаційно-економічної діяльності та управління нею.
Проведені нами дослідження дали змогу виокремити кілька типових помилок бізнес-планування з об’єктивних та суб’єктивних причин.
1. Для досягнення мети, як правило, існують декілька варіантів розроблення бізнес-плану, але часто перевага віддається полегшеному (традиційному) варіанту, а не рішенню, що ґрунтується на аналізі ринку та результатах економічного аналізу або маркетингового дослідження.
2. Відповідальність у проекті розподілено недостатньо чітко. Не визначено: фахівці яких служб підприємства і якою мірою підпорядковані керівнику проекту; хто вирішує питання термінів виконання та витрат; хто і в якій формі звітує перед повноважним органом чи керівництвом?
3. Під час формування персоналу часто не враховується факт, чи є час роботи над проектом додатковим навантаженням, чи робота над ним є посадовим обов’язком?
4. У ході роботи над бізнес-планом не змінюються попередні умови: а) не вносяться або ліквідуються необхідні положення в постановку завдання; б) не обґрунтовується, які нові чинники можна ігнорувати, а які потрібно враховувати; в) не подається порядок проведення змін як під час розроблення бізнес-плану, так і в створеній документації.
5. Повторюються помилки з попередніх проектів та відсутність готовності вчитися на помилках. Не секрет, що нерідко для виконання нового проекту береться старий, до якого вносяться зміни без урахування нових умов створення конкретного проекту.
6. Використовуються «старі» техніко-економічні показники (витрати, терміни, розрахунки), хоча для нових проектів їх остаточна ймовірність може бути одержана тільки шляхом аналізу завершених проектів [21].
Низка наведених конкретніших помилок під час створення бізнес-планів дасть змогу не робити їх у подальшому:
1) бізнес-план буває перенасиченим прізвищами людей, що тією чи іншою мірою мають відношення до бізнес-планування, але аж ніяк не впливають на бажання інвестора чи банк вкласти кошти в ці проекти;
2) автори бізнес-плану багаторазово з ентузіазмом доводять унікальність свого проекту, але ніхто з них не тільки не приділяє уваги питанням планування, управління, організації діяльності фірми, аналізу ринку, маркетинговим дослідженням, тобто не може довести його фактичну рентабельність, а й навіть нічого не повідомляє про осіб, які займатимуться організацією виробництва, та які зміни, відповідно до цього, відбудуться в організаційно - економічній діяльності підприємства;
3) розробники бізнес-плану викладають багато наукової, технічної чи науково-технічної інформації, лише незначна частина якої зрозуміла тим, кому його адресовано;
4) у проекті не обґрунтовується ні схема розвитку бізнесу, ні прогноз очікуваного прибутку, без чого навряд чи потенційний інвестор погодиться виділити необхідні кошти;
5) проект виконано на підставі сучасної технології, в якій лише дуже обмежена кількість людей має хоч які-небудь базові знання; крім того, надлишкове використання технічних чи спеціальних термінів, сленгу або спеціальних мовних зворотів, що використані у проекті, не можуть дати чіткого уявлення про його доцільність;
6) якщо відсутні реальні умови для вирішення проблем підприємства, фірми, установи, для якої розробляється бізнес-план, обов’язково потрібно навести конструктивний план реорганізації: нову організацію та структуру управління, маркетингову політику, систему фінансового контролю тощо;
7) у бізнес-проектах мало місця приділяється менеджменту. Наприклад, у США цьому чиннику надається більше значення, ніж будь-якому іншому, навіть описанню самого продукту [16]. Бізнес-план вимагає, щоб менеджмент був «збалансованим». Під цим розумієють раціональне розподілення функцій між різними рівнями управління. Персонал кожного підрозділу управління повинен вирішувати проблеми, тісно взаємодіяти і бути придатним впливати на конкретні рішення;
8) потрібно пам’ятати, що «нетворчі» складові бізнес-плану — облік, контроль, складання калькуляцій, листування з партнерами, посередниками, постачальниками, споживачами — також життєво важливі для успіху. Відомі випадки, коли фірми, які виробляли гарний товар та мали добре навчених економістів, менеджерів і маркетологів, зазнавали значних збитків через недбайливу роботу представників адміністрації, які мали справу з кінцевими споживачами.
Урахування вищенаведеного дає змогу з розробленням кожного чергового проекту не дотримуватися стереотипів, удосконалювати своє вміння з бізнес-планування та постійно знаходитись в процесі його оптимізації. Загалом оптимізація бізнес-процесів на підприємстві стосується системи планування в цілому і ґрунтується на визначенні завдань маркетингу і заходів для їх досягнення у певний період часу, виходячи з прогнозів щодо майбутніх умов виконання плану, які базуються на основі аналізу господарського «портфеля», результатів проведених маркетингових досліджень та виборі стратегії розвитку підприємства. Оптимізація планів —
Складний процес, це наслідок існуючих зовнішніх (стан економіки держави, науково-технічне середовище, кон’юнктура ринку, споживачі, конкуренти тощо) та внутрішніх (фінансовий стан, структурні пропорції виробництва, матеріальні ресурси, виробничі кадри та ін.) обмежень тієї чи іншої організаційної економічної діяльності. Аналіз значної кількості бізнес-планів показав, що обмеження здебільшого виникають у результаті суперечливості цілей бізнес-планування, починаючи з 2-го рівня їх декомпозиції.
Розглянуті в даному розділі питання, безумовно, не вичерпують повністю таку складну тему, як планування маркетингу та проектування бізнес-процесів на промисловому підприємстві, але матеріал, поданий тут, допоможе розроблювачам виробів, економістам, менеджерам та маркетологам уникати помилок у зазначеній сфері й більше використовувати у своїй практиці сучасні методи управління і планування.
У цілому усвідомлення викладених тенденцій інноваційного управління бізнес-процесами на промислових підприємствах країн з трансформаційною економікою має започаткувати роботу, спрямовану на посилення ролі держави в акумулюванні внутрішніх ресурсів країни та спрямуванні їх на оновлення технологічної бази української економіки й на пошук відповідних зовнішніх фінансових ресурсів. Удосконалення державного управління у сфері інноваційної діяльності має вдосконалити її нормативну основу, забезпечити вищий рівень фінансування інноваційних розробок, концентрацію коштів на найважливіших напрямах інноваційного розвитку та сформувати належну інфраструктуру.