Інноваційне управління бізнес-процесами на промисловому підприємстві

1. Планування маркетингу та проектування бізнес-процесів

У сучасному економічному середовищі маркетинг та практич­но всі існуючі етапи бізнес-процесів тісно взаємозв’язані між собою. Ось що кажуть одні з найвідоміших класиків управління сучасними виробничими компаніями: практик Г. Форд - «Бізнес має приносити прибуток... інакше він помре. Але якщо займати­ся бізнесом з єдиною метою - одержання прибутку, він також ра­но чи пізно помре, оскільки втратить причини для свого існуван­ня» [10]; теоретик П. Друкер - «Маркетинг - основа... він визна­чає напрямок бізнесу в цілому, тому що весь бізнес розглядається з точки зору кінцевого результату, тобто з погляду споживача. Відповідно до цього зацікавлене та відповідальне ставлення до маркетингу має поширюватися на всі сфери підприємства» [8].

Поєднання цих понять і дає маркетингове управління - процес планування, аналізу ринку в цілому та конкретних ситуа­цій на ньому, подальший процес формування мети, стратегічних і тактичних дій, які відповідають місії, ресурсам, можливостям того чи іншого промислового підприємства, що супроводжуються практичною реалізацією, оцінкою, внесенням поправок, необхід­них для досягнення конкретних цілей. Нерідко замість того, щоб використовувати попередній маркетинговий план до дії, марке­тологи можуть щорічно одержувати найточніше уявлення про свою поточну ситуацію, створюючи кожен рік повністю новий план.

Короткострокові маркетингові й фінансові цілі, що встановлю­ються маркетологами, повинні сприяти досягненню довготермі­нових цілей підприємства, фірми, установи та реалізації їх місії. Тому необхідно залучати до маркетингу кожного їхнього співробі­тника з метою формування міцніших внутрішніх та зовнішніх зв’язків для ефективнішого створення й подання цінності своїм споживачам. Наприклад, добре розроблений маркетинговий план

Km.fem. sumdu. edu. ua

Повинен містити пояснення системи ранжування сегментів, на які орієнтуватиметься підприємство, а також стратегію охоплен­ня, що використовуватиметься для виходу на ці сегменти. Необ­хідно впевнитися в тому, що короткострокових маркетингових цілей можна досягти за допомоги поєднання маркетингових ін­струментів, сильних сторін та ресурсів, якими володіє дане підп­риємство, і встановити розумні короткострокові фінансові цілі, пов’язані з довгостроковими завданнями цього підприємства, що підтримуються реальними календарними планами та бюджета­ми. Маркетологи не в змозі управляти тим, що не зможуть вимі­ряти, тобто вивести з абстрактного уявлення та формалізувати за допомогою формул, графіків, таблиць тощо. Тому конкретні пока­зники прогнозів, бюджетів, календарних планів вважаються ва­жливими інструментами відстеження прогресу, що досягається за результатами практичної діяльності маркетингового плану.

Завдяки маркетинговому плануванню всі підрозділи промис­лового підприємства можуть собі уявляти загальну конкурентну позицію, що воно хоче зайняти з метою досягнення своїх цілей. Підприємство, в якому кожен без винятку співробітник фірми зрозуміє і виконуватиме своє маркетингове завдання, хоч воно прямо і не стосуватиметься його основної діяльності, неодмінно матиме кращі результати роботи, ніж підприємство, в якому мар­кетингова діяльність вважається суто функцією служби маркети­нгу. Підтвердженням цього може слугувати приклад АТ «Селмі», в якому службу маркетингу було створено чи не найпершою у Сумській області й серед аналогічних підприємств в Україні в цілому, але її певна відокремленість значною мірою призвела до жахливого стану підприємства загалом (докладніше в п. 2) Тобто, можна припустити, що основна користь маркетингового плану­вання полягає швидше в самому процесі, ніж в існуванні форма­лізованого плану. Цей процес є універсальним самим по собі не­залежно від умов, що склалися як безпосередньо на підприємстві, у фірмі, в установі так і за її межами. Ступінь формалізації про­цесу планування на кожному підприємстві, фірмі, установі буде різним. Головною небезпекою формалізованих систем є загроза бюрократизму і внаслідок цього зникнення творчого мислення.

План маркетингу промислового підприємства можна розуміти як у широкому, так і у вузькому смислі цього слова: в широкому — це суто маркетинговий розділ загальної стратегії (середньостро - кової чи довгострокової) або комплексного бізнес-плану розвитку;

У вузькому - перелік тих чи інших тактичних маркетингових за­ходів, що дозволяють зміцнити стан підприємства на займаних сегментах ринку, знайти потенційних споживачів, підібрати но­вий нестандартний засіб комунікації в межах того чи іншого ін­струменту або вийти на ефективніший канал розподілу того чи іншого товару. Тобто, виходячи із загальновизначеної стратегії розвитку підприємства, фірми, установи (нерідко вона має і те чи інше відповідне гасло) в першу чергу потрібно намітити конкрет­ні маркетингові цілі в плані маркетингу та подати ключове за­вдання поточного моменту, а в подальшому запропонувати в плані орієнтовно такі основні блоки заходів: 1) зі збору комерцій­ної інформації; 2) із підготовки аналітичних матеріалів із аналізу найбільш перспективних сегментів ринку; 3) із оптимізації асор­тименту вироблюваних товарів (послуг); 4) орієнтації підприємст­ва на споживача; 5) із методів ціноутворення; 6) із пропозицій орієнтації на споживача, в тому числі щодо стимулювання попиту та персонального продажу; 7) використання реклами та зв’язків із громадськістю. Досвід провідних підприємств країни підтвер­джує, що план маркетингу зручніше подавати у формі таблиці заходів, які намічені до впровадження (відповідні блоки структу­ри плану маркетингу подані в табл. 8.1), доцільно поділити на регулярні - тоді терміном виконання є періодичність, та разові - контрольна дата та форма звітності. Результат може подаватися як у кількісних, так і в якісних показниках діяльності промисло­вого підприємства, фірми, установи, в ньому мають наводитися можливі ризики та компенсаційні заходи з їх скорочення (конк­ретніше в п. 4).

Таблиця. 8.1. Типові блоки структури плану маркетингу Поточний Маркетингові Стратегія Загальний Оцінка, аналіз, Бюджет Додатки Стан ЦІЛІ Маркетингу План дій Контроль Маркетингу

Таким чином, маркетингове планування має здійснюватись на всіх відповідних рівнях ієрархії промислового підприємства, фір­ми, установи і бути безперервним процесом, а не тільки щорічним ритуалом.

2. Управління змінами на промисловому підприємстві

Змінами управляти неможливо. Різні відомості про це йдуть ще з часів китайського філософа Конфуція. На сьогодні людство загалом змирилося з необхідністю змін. Для всіх нас зміни як ре­зультат періоду потрясінь — це норма. Вони пов’язані з тими чи іншими втратами, ризиком, потребують великих і часто неефек­тивних трудових витрат тощо. В періоди докорінних структурних перетворень виживають тільки лідери змін, тобто ті, хто чутливо вловлює їх тенденції й миттєво до них пристосовується, викорис­товуючи негативні чинники змін собі на благо [8].

Підвищення рівня «інноваційної діяльності» (збільшення рівня сприйняття персоналом промислового підприємства, фірми, установи), про яку в останні 10—15 років не говорить тільки ліни­вий, ще не означає їх перетворення в лідера змін навіть за наяв­ності сприятливої організаційної структури. Навпаки, це може лише розосередити увагу, оскільки справжнього лідера змін вирі­зняють не тільки бажання та схильність створювати дещо абсо­лютно нове, а й можливість сміливо ламати стереотипи, що скла­лися. Крім того, потрібно зазначити, що в одних країнах інновації можуть розроблюватися та вироблятись, інші можуть їх запозичу­вати, а деякі, на жаль, тільки використовувати і от лише в складі більш потужних країн-посередників, рис. 8.1.

	Розроблення інноваційного продукту	Запозичення інноваційного продукту
0 1 О 2 ^ со о £ ■о 23 & Ш	Інноваційна ідея реалізовується в комерційному виробництві конкре­тного товару. Країни великої сімки, економічно розвинені країни Європи	Використання запозичених ін­новаційних розробок. Японія, Сінгапур, Південна Ко­рея, інші «країни-тигри»
Використання резуль­татів упровадження інновацій	Продаж інноваційних ідей. Компанії-розробники	Споживче використання іннова­ційного продукту. Країни, що не мають ні компа - ній-виробників (наприклад, краї­ни ОПЕК), Ні високотехнологічних вироб­ництв

Рис. 8.1. Різновиди застосування інновацій

Для того, щоб стати лідером змін, необхідно виробити політи­ку, яка змушує підприємство, фірму, установу працювати на май­бутнє. Свого часу за часів Радянського Союзу поступовий шлях розвитку здійснювався в масштабах країни в цілому. Для плано­вої економіки це було зрозумілим і обґрунтованим явищем. Але під час різкого відкриття внутрішнього ринку в кінці 80-х — поча­тку 90-х років минулого століття великі і до цього знані підприєм - ства-виробники промислової продукції, наприклад Сумської обла­сті, конотопський «Червоний металіст», шосткинська «Свема», сумський «Електрон» за такий малий час не могли побудувати відповідні короткострокову (1—2 роки), середньострокову (до 5 ро­ків) та довгострокову (10—15 років) маркетингові стратегії. Спроби вирішити це питання в наспіх створеному українському міністер­стві «Мінмашпром» так ні до чого і не привели. Якось наспіх ви­конали короткострокову стратегію, тільки фрагментарно серед - ньострокову і фактично «завалили» довгострокову [19]. Напри­клад, сумське АТ «Селмі» (до 1983 року — Сумський завод елект­ронних мікроскопів ім. 50-річчя ВЛКСМ ^ до 1994 року — Сумське ВО «Електрон» ^ з 1995 року — АТ «Селмі») в умовах, коли різко скоротився зовнішній ринок — ринок виробів наукового приладобудування країн СНД, Балтії, Східної Європи, Індокитаю тощо, але різко збільшився внутрішній — ринок приладобудівної продукції, технологічного обладнання та іншої складної техніки, спромоглося в межах середньострокової стратегії сконструювати та випустити лише один суттєво новий виріб — «Селміхром— 1», в той час як за часів планової економіки таких щорічно в межах випуску нової техніки вироблялося до десятка, а то й більше. Такий стан можна пояснити по-різному: «...по-перше, після за­кінчення нав’язаної нам Заходом «холодної війни» попит на складну техніку для наукових досліджень, яка значною мірою використовувалася для оборонної промисловості, значно знизив­ся. По-друге, Національна академія наук (НАН України) повинна була б повністю взяти завод під своє крило, зробивши його експе­риментальною базою для нових перспективних розробок. По-третє, єдине у своєму роді підприємство потребувало держав­ної підтримки, точніше стабільного держзамовлення.. Але необ­хідних держзамовлень немає. А результати пошуку нової продук­ції дуже низькі. Недостатній і регіональний заводський менедж­мент, що призвів до слабкої організації діяльності підприємства. В результаті — заборгованість із заробітної плати, скорочення

Числа працюючих та... кадровий голод» [20]. На сьогодні стан підприємства, колись відомого на увесь світ, з одинадцятьма нау­ковими напрямками (аналогічні іноземні фірми мають лише до трьох), підприємства ще погіршився. Воно практично зупинилося і можлива повна його ліквідація.

Зовсім по-іншому йдуть справи в ДП «Новатор», що знаходить­ся у місті Хмельницькому, хоча за дослідженнями, проведеними кафедрою маркетингу Хмельницького національного університе­ту, найменш інноваційно-активні промислові підприємства Укра­їни зосереджені в м. Севастополі та у Хмельницькій області, а збільшення числа інноваційно-активних підприємств спостеріга­ється в АР Крим, Донецькій, Закарпатській, Київській, Микола­ївській, Рівненській, Сумській, Тернопільській, Черкаській, Чер­нігівській областях. Історія створення зазначеного підприємства споріднена історії АТ «Селмі».

Завод «Радіоприлад» Міністерства радіопромисловості (однієї із провідних галузей військово-промислового комплексу СРСР) був створений у Хмельницькому в 1964 році, а у 1966 році дав першу продукцію (АТ «Селмі», для порівняння, відповідно у 1957 та 1959 рр.). Різниця невелика, тобто рівень відповідних техноло­гій створення передової на той час радіоелектронної продукції приблизно однаковий. Це важливий факт, адже, наприклад, у цей самий час було ліквідовано Сумський пивзавод, який мав застаріле, середини ХХ століття, обладнання порівняно з київсь­ким заводом «Оболонь» та Охтирським пивзаводом, що були зас­новані на кілька десятків років пізніше. У 2002 р., відповідно до наказу Міністерства промислової політики України, на базі ДП ХРТЗ та ДВО «Новатор» утворено державне підприємство «Нова­тор» (ДП «Новатор»). Приблизно в цей самий час власником част­ки АТ «Селмі» стало аналогічне Красноярське підприємство. Так само, як і на АТ «Селмі», незважаючи на негаразди останніх двох десятків років, основний напрямок діяльності ДП «Новатор» збе­рігся (виробництво авіаційного радіоелектронного обладнання). Враховуючи дані таблиці 8.2, можна зробити висновок, що підп­риємство на кінець 2009 року значно збільшило свій валовий прибуток, незважаючи на те, що собівартість продукції зросла майже в півтора рази, що значною мірою зумовлено приблизно таким самим послабленням гривні порівняно з доларом та євро (багато матеріалів та комплектуючих виробів купується за валю­ту), значно зріс й обсяг реалізованої продукції.

Таблиця 8.2. Основні показники техніко_економічної діяльності ДП «Новатор» Показник Досліджуваний період: 2007 2008 2009 Чистий дохід від реалізації продукції, млн грн 107 121 128 Середньорічний виробіток на одного працюючого, тис. грн на особу 50 63 73 Основні фонди, млн грн 222 250 299 Фондоозброєність, тис. грн на особу 104 130 170 Рентабельність, % 10,9 6,6 7,4 Середньомісячна заробітна плата одного працюючо­го, грн. 1207 1408 1328 Собівартість реалізованої продукції, млн грн 82 105 106 Валовий прибуток, млн грн 24 16 22

Проведений аналіз показав, що найбільша частка в структурі операційних витрат належить матеріальним затратам — 55% та витратам на оплату праці — 23%. Тому підприємство пішло шля­хом виділення таких основних напрямків зниження собівартості: економія сировини і матеріалів, скорочення витрат на оплату праці в розрахунку на одиницю продукції, збільшення обсягу ви­робництва, зменшення витрат на збут продукції підприємства, ліквідація невиробничих втрат. Економія сировини і матеріалів має особливе значення. Основними шляхами зниження матеріа­лоємності є розроблення раціональної конструкції виробу та про­гресивність технології виробництва на основі здійснення іннова­ційної діяльності.

Показники фінансової стійкості підприємства показують стабі­льність його діяльності у світлі довгострокової перспективи і ви­значаються співвідношенням власних та запозичених коштів, яке характеризує ступінь захищеності інтересів кредиторів й інвесто­рів, що мають довгострокові вкладення у капіталі фірми. Вони відображають здатність підприємства гасити довгострокову забор­гованість. На даний момент ДП «Новатор» дбає про якість своєї продукції, адже внаслідок вступу України до СОТ, а тепер і скла­дної економічної та політичної ситуації цей фактор є одним із найважливіших і визначає конкурентоспроможність вироблюва­ної продукції. На сьогодні підприємство проводить активну това­рну, цінову та рекламну політику, враховуючи ті зміни, які відбу­лися внаслідок науково-технічного прогресу: інноваційний розви­ток, постійна модернізація виробництва тощо. Оскільки існуюча політична та економічна нестабільність не може не вплинути на

Діяльність підприємства, тут відстежуються найменші зміни в макросередовищі, проводиться його моніторинг та робляться про­гнози на перспективу, щоб зменшити наслідки спаду реалізації, звуження ніші ринку, втрати сегмента і, як наслідок, скорочення обсягу вироблюваної продукції, та інші.

До недоліків ДП «Новатор» належить те, що з витрат на опла­ту праці персоналу найбільша частка припадає на виробниче управління (55,4%), а найменша — на управління маркетингу (0,7%). Невелика частка витрат на управління у сфері маркетин­гу пояснюється в першу чергу невеликою чисельністю працівни­ків відділу маркетингу та зовнішніх зв’язків (ВМЗЗ). Зрозуміло, що кількісний та якісний склад відділу маркетингу ДП «Новатор» необхідно нарощувати й виділити управління маркетингу в окрему службу. Наведене порівняння двох аналогічних підпри­ємств показує опанування хмельницьким ДП «Новатор» політи­кою змін і повну безпорадність у ній сумського АТ «Селмі».

Тобто, погоджуючись із [11], можна припустити, що основна проблема полягає в тому, що значна сума коштів продовжує спрямовуватися вітчизняними підприємствами на екстенсивний розвиток — підтримку застарілої матеріально-технічної бази (зок­рема виробники матеріалів та напівфабрикатів), придбання і ре­монт обладнання (здебільшого підприємства оброблювальної промисловості). Із промислових підприємств України, що все ж проявляють інтерес до інноваційної діяльності, більше половини

— це підприємства харчової промисловості, адже кошти, вкладені в цей вид інноваційних проектів, набагато швидше окуповуються, ніж ті, що вкладені в технологічні інновації технічно складної продукції. Незважаючи на те, що обсяги інвестування в основний капітал в останні перед світовою кризою роки зростали (у 2007 році становили 188 млрд грн, у 2008 — 233 млрд грн), рівень нау - комісткості української продукції не те, що не збільшується, а по­ступово зменшується. В усьому світі криза показала, що лише якісний інноваційний продукт може успішно конкурувати з аналогами.

Проте й у виробництві товарів широкого вжитку проблеми тільки збільшилися. Вже не тільки українські вчені, а й деякі політики починають розуміти, що виклики, пов’язані зі вступом України до СОТ і відповідним посиленням конкуренції на внут­рішньому ринку, нарощуванням імпорту окремих груп товарів, призводять до скорочення виробництва в харчовій та легкій про-

Мисловості. І якщо на продукцію першої все-таки можна переорі­єнтувати споживача, посилаючись на якість, «екологічність» тощо (аналогічна ситуація, що склалася на українському харчовому ринку в середині 90-х років минулого століття, значно покращи­лася), то обсяги закупівлі споживачами продукції вітчизняної легкої промисловості все зменшуються. Останнім часом уряд на­віть хотів заборонити ввіз товарів second hand, якими «одягаєть­ся» більшість українців. Не має сумніву, що це нічого не дасть, адже багатії будуть все одно купуватимуть імпорт, а решта знову почне шити, перешивати, перелицьовувати яку в період після Великої Вітчизняної війни.

Тобто, оскільки на промисловому підприємстві нерідко не ви­стачає мотивації кожного й ентузіазму персоналу в цілому для того, щоб процес змін «запрацював», основним завданням управ­ління змінами полягає в перетворенні ставлення до реінжиніри - нгу певною мірою, з негативного — у позитивне.

3. Реінжиніринг бізнес-процесів на промисловому підприємстві

Усі наведені приклади вимагають реінжинірингу бізнес про­цесів на промисловому підприємстві. Реінжиніринг, або перепро­ектування, являє собою систему, яка повинна бути детально роз­роблена, включаючи порядок її впровадження. Проведені дослі­дження, зокрема, В. В. та Д. В. Кеворковими [16], підтверджують, що реалізація реінжинірингового проекту не може бути успішною за таких чинників: дефіциту довіри персоналу керівництву; від­сутності продуманої стратегії внутрішнього маркетингу; відсутно­сті продуманої системи контролю; системи постійного навчання та перенавчання кадрів. Останнє включає і вище керівництво, де авторитаризм має поступитися необхідності бути вчителем та по­радником. За хорошого виконання реінжиніринг приносить таку користь промисловому підприємству (фірмі, компанії), що може щедріше, ніж останніми роками, ставитися до співробітників, які стали зайвими, допомагаючи їм не тільки фінансово, а й сприяю­чи у пошуках нової роботи, перенавчанні, плануванні більш «м’якого» виходу на пенсію.

Таким чином, можна стверджувати, що реінжиніринг бізнес- процесів — це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних пок­ращань у ключових для сучасного бізнесу показниках результа­тивності його діяльності: 1) витрати, 2) якість, 3) рівень обслуго­вування, 4) результативність. Інакше, це — створення абсолютно

Нових і більш ефективних бізнес-процесів без урахування того, що було раніше. Реінжиніринг використовує велику кількість ін­струментів і методів всередині звичайної структури і в першу чер­гу спрямований на об’єднання функцій на макроорганізаційному рівні. Це означає, що субпроцеси можуть відбуватися в рамках однієї функції й до них також можна застосувати реінжиніринг бізнес-процесів.

Можна сказати, що реінжиніринг споріднений менеджменту змін — що є управлінням підприємством (фірмою, установою), включаючи, крім маркетингових, організаційні, кадрові, комуні­каційні й інформаційні аспекти. Принципово важливе питання полягає в тому, що підприємство може протистояти змінам зовні­шнього середовища (які виникають часто, однак нерегулярно й практично непередбачено), а також за допомогою попередніх за­собів та зворотної реакції зберігати свою життєздатність і досяга­ти намічених цілей. Підприємство має постійно стежити за основ­ними компонентами навколишньої системи й робити висновки стосовно своїх потреб у змінах. Як правило, серед цих компонен­тів виділяють економічні (наприклад, глобалізація ринку або йо­го регіональна диференціація), технологічні (швидке поширення передових технологій), політико-правові (зміни в законодавстві), соціально-культурні (демографічні зсуви, зміни в системі ціннос­тей) й фізико-екологічні (кліматичні умови, навантаження на екосистему).

Реінжиніринг не є ізольованим проектом, а виступає частиною цілісної системи перетворення підприємства (фірми, компанії) — організаційним перепроектуванням бізнес-процесів у системі те­хнології цілісного його перетворення. Тут ми маємо справу з так званим класичним інжинірингом — реорганізацією роботи таким чином, щоб домогтися істотного підвищення ефективності вироб­ництва, покращання якості праці й продукції, рівня обслугову­вання тощо, а також і з біореінжинірингом — коли робочі процеси мають, так би мовити, «вбудований інтелект», оскільки люди зда­тні самонавчатися і саморозвиватися.

Наприкінці 90-х років минулого століття на місці ВНДІКомп - ресормаш та дослідного виробництва було створено концерн «Ук - рросметал». На сьогодні назріла необхідність реінжинірингу, яку вирішили почати саме з дослідження кваліфікації та здатності до сприйняття нововведень працюючого персоналу.

Досвід деяких вітчизняних підприємств дає змогу визначити перелік таких технологій перетворень:

- моделювання бізнес-процесів з метою виявлення дублю­вання та нераціонального використання ресурсів;

- аналіз функціональних ієрархій для створення проектних команд — робочих груп із представників різних підрозділів відпо­відно до основних бізнес-процесів;

- реінжиніринг з метою виключення неефективних процесів і визначення операцій у складі нових процесів;

- розгляд питання про проектування нової системи управлін­ського обліку і оперативного управління для підтримки прийнят­тя ефективних управлінських рішень;

- культивування у свідомості робітників підприємства нової системи цінностей, зосередженій, як правило, навколо спожива­чів і потреб ринку.

Окрему складову реінжинірингу репрезентує реструктуризація підприємства — зміна структури управління підприємством для підвищення його ефективності в нових умовах.

Під час розроблення нових організаційних структур найпоши­ренішими є шість таких їх типів:

- функціональна структура — найчастіше зустрічаються на підприємствах, де організаційні одиниці зверху донизу групують­ся навколо загальних функцій: збут, закупівлі, бухгалтерський облік, інформаційні технології;

- продуктова структура — організаційні одиниці групуються навколо окремих груп товарів чи послуг, напрямків розвитку біз­несу й центрів виникнення прибутку;

- регіональна структура — організаційні одиниці групуються за територіальною ознакою (прикладом можуть служити структу­ри великих міжнародних компаній);

- матрична структура — одночасно наявні елементи як проду­ктової, так і функціональної структур; тут співробітники звітують як перед функціональним керівником, так і перед лінійним кері­вником, що відповідає за випуск (збут) певних товарів чи послуг;

- процесно-орієнтована структура, за якої організаційні оди­ниці групуються навколо потоків робіт і, як правило, відповіда­ють за виконання процесу від початку до його завершення;

- комбінована структура, що складається з низки блоків, які відповідають вищенаведеним структурам.

Основним принципам інноваційного бізнес-планування на промислових підприємствах з трансформаційною економікою присвячено пункт 4.

4. Інноваційне бізнес-планування нового товару

Процес створення бізнес-планів на промислових підприємст­вах України активно почався на початку 90-х років минулого сто­ліття. На відміну від існуючого на той час підходу його основним завданням було ретельно проаналізувати свої ідеї, перевірити їх на розумність та реалістичність у нових умовах трансформаційної економіки. Ще тоді виділилися два основних напрями бізнес - планування: створення нового продукту на вже існуючому підп­риємстві та організація самостійного виду діяльності. Але на сьо­годні можна констатувати, що процес бізнес-планування так і не став невід’ємною частиною організаційно-економічної діяльності більшості підприємств, для чого необхідно, щоб упродовж кількох років своєї активної фази (від ідеї створення нового товару до його комерційного виробництва) конкретний бізнес-план постійно під­тримувався б у робочому (ймовірному) стані. Будь-які зміни зов­нішнього середовища можуть суттєво вплинути на ступінь вико­нання його стадій: розроблення, створення дослідного зразка або першої промислової партії, тестування тощо. Навіщо і як змінити таке положення?

Відповідно до свого призначення бізнес-план нового товару описує всі основні аспекти майбутньої організації його випуску промисловим підприємством, аналізує всі проблеми, з якими воно може зіштовхнутися, а також визначає способи вирішення цих проблем [21].

Здебільшого після виникнення ідеї створення нового виду продукції протягом одного місяця необхідно впорядкувати пер­ший варіанта бізнес-плану. Фактично це програма розроблення другого (основного) його варіанта. Як правило, для цього достат­ньо одного фахівця. Якщо відразу ж видно безперспективність проектування, варіант архівується з відповідними висновками. Аналіз декількох сотень бізнес-планів 1994-2010 років, показує, що цей принцип практично не виконується. В іншому разі — в се­редньому за 5-8 місяців повинні бути завершені такі роботи. Нау­ково-дослідні —безпосередньо з конструкції та технології створен­ня самого виробу. У виробничій сфері проектування може бути спрямоване таким чином: а) створення принципово нових моде­лей; б) виробництво нових різновидів продукції; в) виробництво

Зразків, створених раніше на інших підприємствах; г) модерніза­ція вироблюваної продукції; д) підвищення якості вироблюваної продукції; е) впровадження нових прогресивних стандартів на продукцію; ж) створення науково-дослідного інтелектуального продукту. Відповідно до цього обирається основний напрямок ро­зроблення бізнес-плану.

1. Якщо завданням є розроблення самостійного виробу, то по­яснюються його переваги перед аналогами або принаймні перед існуючим до цього прототипом (подається калькуляція, окреслю­ється, з якої вироблюваної кількості починається беззбитковість, розраховується економічна ефективність від переходу до вироб­ництва нового товару тощо).

2. Якщо бізнес-план спрямовано на організацію свого бізнесу, необхідно пояснити, де візьмуться кошти на його впровадження, як передбачається віддавати кредит, навести відповідні договірні зобов’язання і т. ін.

3. Якщо метою проекту є створення інтелектуального продук­ту, то розраховується його умовний економічний ефект, чітко окреслюється сукупність споживачів і пояснюється мотивація придбання ними цього продукту [21].

Маркетингові дослідження — одна з необхідних складових біз - нес-планування — повинні дати чіткі відповіді про місткість ці­льового ринку, на якому передбачає позиціонувати підприємство, його потенційних споживачів, конкурентів тощо, теж виконується нерідко частково, а то й не проводиться взагалі.

Основні положення організаційно виробничого та фінансового планів здебільшого наводяться завдяки тому, що персонал про­мислових підприємств ще значною мірою складається із фахівців старого покоління, які працювали в умовах планової економіки. Основні об’єктивні помилки тут полягають у з’ясуванні питань кооперації з іншими товаровиробниками (колишні товарно - господарські зв’язки розірвані, а нові партнерські стосунки ще не склалися) [17], та лізингової політики, яка широко застосовується нещодавно створеними підприємствами в економічно розвинених країнах, а в українських підприємців та бізнесменів-початківців чомусь викликає побоювання. Фінансовий план, що, як правило, має найбільший обсяг (25—50% загального обсягу бізнес-плану), важко виконати через нестабільність банківської системи.

Двом іншим групам комплексу маркетингу — комунікаційній політиці та політиці розподілу, — які є характерними саме до ри-

Нкової економіки взагалі приділяється мало уваги (тут мається етап бізнес-планування, а не комерційного випуску) кваліфікова­них фахівців не вистачає, відповідні служби, якщо й існують на великих підприємствах фінансуються за залишковим принципом та не мають права вирішального голосу.

За цих умов на повноважний орган прийняття рішень із пода­льшої долі бізнес-плану (раду з маркетингу, науково-технічну ра­ду, правління акціонерів, адміністрацію тощо) лягає надважке завдання — за досить обмежений час прийняти правильне рішен­ня щодо подальшої участі конкретного бізнес-плану. Якщо на той момент рішення про виробництво даного виду продукції не прий­мається, то це не означає, що робота зі створення бізнес-плану була марною. Через деякий час ситуація може бути сприятливі­шою, і з відповідними до неї змінами бізнес-план стане основою випуску нового виробу. Однак що ж робити в цій ситуації?

Теорія бізнес-планування твердить, що на одні й ті самі виро­бничі потужності мають розроблятися декілька альтернативних проектів. У цьому разі можна вести мову про прийняття оптима­льного варіанта бізнес-плану нового товару. Зрозуміло, що за цих умов значна частина бізнес-планів так і залишається нереалізо­ваною, проте це тільки підтверджує необхідність вибору кращих з них. Запропонована в них продукція відрізняється високою кон­курентоспроможністю, тривалішим життєвим циклом існування, меншою собівартістю виготовлення та іншими перевагами. Оскі­льки сукупність розроблених бізнес-планів є надбанням промис­лового підприємства і так само, як технічна та економічна доку­ментація, становить службову таємницю й належить до активів підприємства. За необхідності підприємство може продати той чи інший бізнес-план. Відомі випадки, коли їх ціна сягала мільйо­нів, а то й десятків мільйонів доларів.

Проаналізоване вище стосується ідеального випадку — сталих економічних умов. На підприємстві ж маркетингової орієнтації необхідно забезпечувати стабільну роботу в умовах динамічного, схильного до нововведень ринку, що безперервно змінюється. Крім того, статистичні дані ХХ і початку ХХІ столітть підтвер­джують, що світова економіка періодично тією чи іншою мірою зазнає впливу кризових явищ. Глобальні кризи виникають приб­лизно через 40 років (криза 30-х, 70-х років минулого століття та 2008-2009 рр. нинішнього, дрібніші — один раз на 10 років: кінець 70-х, 80-х, 90-х років) [18]. Яким же чином підприємству забезпе-

Чити впровадження конкретного бізнес-плану з мінімальними втратами?

Відповіддю на це запитання є один із традиційних підходів, що, як показали дослідження, також практично не застосовується промисловими підприємствами, — обов’язкове розроблення трьох варіантів бізнес-планів: мінімального, що передбачає діяльність підприємства за несприятливого розвитку подій; оптимального (реального, номінального) — за «нормального» (прогнозованому) розвитку подій; максимального — за найбільш сприятливого роз­витку подій. Причиною нехтування цим принципом є як невмін­ня та небажання складати додаткові полярні два варіанти, так і впевненість, що це просто зайві витрати (так само в Україні став­ляться і до виконання положень охорони праці, і до збереження навколишнього середовища, і до необхідності випускати перева­жно екологічно чисті продукти тощо). Що б не відбулося, у підп­риємства має бути програма дій за кризових умов: до якого спів­відношення повинні бути знижені асортимент та номенклатура вироблюваної продукція; кого з персоналу «відправити» на пен­сію; які з приміщень здати в оренду тощо. В таких умовах проми­слове підприємство зможе вижити під час будь-якої кризи.

У цілому під час виконання бізнес-планів (так само як й інші стратегічні плани) постійно коригується (підтримується у ймовір­ному стані). Якщо поточні (короткострокові плани) виконуються практично без змін, то плани розвитку (середньострокові страте­гії) та стратегії на осяжне майбутнє (довгострокові стратегії) пос­тійно зазнають удосконалення під впливом змін у зовнішньому ринковому та внутрішньому організаційно-економічному середо­вищі підприємства. Існують випадки, коли створений довгостро­ковий план через 5—10 років не можна було б упізнати. Тобто за­раз перед підприємством постає питання не тільки складання бізнес-планів, а й постійної їх оптимізації з метою ефективної ор­ганізаційно-економічної діяльності та управління нею.

Проведені нами дослідження дали змогу виокремити кілька типових помилок бізнес-планування з об’єктивних та суб’єктивних причин.

1. Для досягнення мети, як правило, існують декілька варіан­тів розроблення бізнес-плану, але часто перевага віддається поле­гшеному (традиційному) варіанту, а не рішенню, що ґрунтується на аналізі ринку та результатах економічного аналізу або марке­тингового дослідження.

2. Відповідальність у проекті розподілено недостатньо чітко. Не визначено: фахівці яких служб підприємства і якою мірою підпорядковані керівнику проекту; хто вирішує питання термінів виконання та витрат; хто і в якій формі звітує перед повноваж­ним органом чи керівництвом?

3. Під час формування персоналу часто не враховується факт, чи є час роботи над проектом додатковим навантаженням, чи ро­бота над ним є посадовим обов’язком?

4. У ході роботи над бізнес-планом не змінюються попередні умови: а) не вносяться або ліквідуються необхідні положення в постановку завдання; б) не обґрунтовується, які нові чинники мо­жна ігнорувати, а які потрібно враховувати; в) не подається поря­док проведення змін як під час розроблення бізнес-плану, так і в створеній документації.

5. Повторюються помилки з попередніх проектів та відсутність готовності вчитися на помилках. Не секрет, що нерідко для вико­нання нового проекту береться старий, до якого вносяться зміни без урахування нових умов створення конкретного проекту.

6. Використовуються «старі» техніко-економічні показники (витрати, терміни, розрахунки), хоча для нових проектів їх оста­точна ймовірність може бути одержана тільки шляхом аналізу завершених проектів [21].

Низка наведених конкретніших помилок під час створення бі­знес-планів дасть змогу не робити їх у подальшому:

1) бізнес-план буває перенасиченим прізвищами людей, що ті­єю чи іншою мірою мають відношення до бізнес-планування, але аж ніяк не впливають на бажання інвестора чи банк вкласти ко­шти в ці проекти;

2) автори бізнес-плану багаторазово з ентузіазмом доводять унікальність свого проекту, але ніхто з них не тільки не приділяє уваги питанням планування, управління, організації діяльності фірми, аналізу ринку, маркетинговим дослідженням, тобто не може довести його фактичну рентабельність, а й навіть нічого не повідомляє про осіб, які займатимуться організацією виробницт­ва, та які зміни, відповідно до цього, відбудуться в організаційно - економічній діяльності підприємства;

3) розробники бізнес-плану викладають багато наукової, тех­нічної чи науково-технічної інформації, лише незначна частина якої зрозуміла тим, кому його адресовано;

4) у проекті не обґрунтовується ні схема розвитку бізнесу, ні прогноз очікуваного прибутку, без чого навряд чи потенційний інвестор погодиться виділити необхідні кошти;

5) проект виконано на підставі сучасної технології, в якій ли­ше дуже обмежена кількість людей має хоч які-небудь базові знання; крім того, надлишкове використання технічних чи спеці­альних термінів, сленгу або спеціальних мовних зворотів, що ви­користані у проекті, не можуть дати чіткого уявлення про його доцільність;

6) якщо відсутні реальні умови для вирішення проблем підп­риємства, фірми, установи, для якої розробляється бізнес-план, обов’язково потрібно навести конструктивний план реорганізації: нову організацію та структуру управління, маркетингову політи­ку, систему фінансового контролю тощо;

7) у бізнес-проектах мало місця приділяється менеджменту. Наприклад, у США цьому чиннику надається більше значення, ніж будь-якому іншому, навіть описанню самого продукту [16]. Бізнес-план вимагає, щоб менеджмент був «збалансованим». Під цим розумієють раціональне розподілення функцій між різними рівнями управління. Персонал кожного підрозділу управління повинен вирішувати проблеми, тісно взаємодіяти і бути придат­ним впливати на конкретні рішення;

8) потрібно пам’ятати, що «нетворчі» складові бізнес-плану — облік, контроль, складання калькуляцій, листування з партнера­ми, посередниками, постачальниками, споживачами — також життєво важливі для успіху. Відомі випадки, коли фірми, які ви­робляли гарний товар та мали добре навчених економістів, ме­неджерів і маркетологів, зазнавали значних збитків через не­дбайливу роботу представників адміністрації, які мали справу з кінцевими споживачами.

Урахування вищенаведеного дає змогу з розробленням кожно­го чергового проекту не дотримуватися стереотипів, удосконалю­вати своє вміння з бізнес-планування та постійно знаходитись в процесі його оптимізації. Загалом оптимізація бізнес-процесів на підприємстві стосується системи планування в цілому і ґрунтуєть­ся на визначенні завдань маркетингу і заходів для їх досягнення у певний період часу, виходячи з прогнозів щодо майбутніх умов виконання плану, які базуються на основі аналізу господарського «портфеля», результатів проведених маркетингових досліджень та виборі стратегії розвитку підприємства. Оптимізація планів —

Складний процес, це наслідок існуючих зовнішніх (стан економіки держави, науково-технічне середовище, кон’юнктура ринку, спо­живачі, конкуренти тощо) та внутрішніх (фінансовий стан, струк­турні пропорції виробництва, матеріальні ресурси, виробничі ка­дри та ін.) обмежень тієї чи іншої організаційної економічної дія­льності. Аналіз значної кількості бізнес-планів показав, що обме­ження здебільшого виникають у результаті суперечливості цілей бізнес-планування, починаючи з 2-го рівня їх декомпозиції.

Розглянуті в даному розділі питання, безумовно, не вичерпу­ють повністю таку складну тему, як планування маркетингу та проектування бізнес-процесів на промисловому підприємстві, але матеріал, поданий тут, допоможе розроблювачам виробів, еконо­містам, менеджерам та маркетологам уникати помилок у зазна­ченій сфері й більше використовувати у своїй практиці сучасні методи управління і планування.

У цілому усвідомлення викладених тенденцій інноваційного управління бізнес-процесами на промислових підприємствах кра­їн з трансформаційною економікою має започаткувати роботу, спрямовану на посилення ролі держави в акумулюванні внутрі­шніх ресурсів країни та спрямуванні їх на оновлення технологіч­ної бази української економіки й на пошук відповідних зовнішніх фінансових ресурсів. Удосконалення державного управління у сфері інноваційної діяльності має вдосконалити її нормативну основу, забезпечити вищий рівень фінансування інноваційних розробок, концентрацію коштів на найважливіших напрямах ін­новаційного розвитку та сформувати належну інфраструктуру.