Конкурентні стратегії в стандартизованому виробництві

Великі підприємства, які функціонують у сфері масового ви­робництва, є стрижнем будь-якої сучасної розвинутої економіки. Так, у США, Західній Європі або Японії, вони складають не більше 1-2 % від загальної кількості фірм, але створюють від однієї третини до по­ловини валового національного продукту цих країн і випускають біль­ше половини всієї промислової продукції. Західні економісти в останні десятиріччя ХХ ст. почали дуже критично ставитись до зростання кількості великих підприємств. Їх обвинувачують у бюрократизмі, негнучкості, монополізмі та ін. І для цього є достатні підстави. Але, все ж поряд зі слабостями, великі підприємства у переважній біль­шості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби.

Як свідчать дослідження, у кількісному відношенні попит кон­центрується навколо деякого середнього, типового на даний момент і для даної економіки, рівня якості і, відповідно, ціни товару. Якщо ви­пускати товари з характеристиками, близькими до найбільш популяр­них, можна за допомогою відносно невеликого асортименту товарів задовольнити суттєву частину всього платоспроможного попиту.

До переваг великого виробництва можна віднести:

- підвищення продуктивності праці внаслідок дії ефекту зрос­тання масштабу виробництва;

- ефективне проведення НДДКР, які пов’язані з впроваджен­ням у виробництво нових товарів та послуг.

Разом з тим, для великого підприємства, як і для будь-якого іншого, особливо небезпечним є недовантаження виробничих потуж­ностей. Якщо витрати не будуть розподілятися на величезні обсяги ви­робленої продукції, то і велике підприємство може стати неконку­рентоспроможним і, навіть, розоритися. А тому, особливо важливим є успішне вирішення проблеми залучення споживача. Його треба сти­мулювати низькими цінами, доброю якістю продукту і сервісу, пов­нотою асортименту. Спираючись на низькі витрати, великі підприємс­тва можуть встановлювати привабливі ціни (наприклад, Форд). Але справа не тільки в цінах. Ті ж кошти, які велике підприємство витрачає на здешевлення товару, можна витратити на підвищення якості або покращення сервісу, тобто підвищення конкурентоспроможності.

Важливого значення в рамках силової стратегії набуває асор­тиментна політика. В більшості великі підприємства пропонують пов­ний асортимент найбільш популярних різновидів товару, але ціна більш якісного товару не повинна бути надто високою для масового споживача. великі фірми, які виробляють товари масового спожи­вання, використовують стратегію придушення конкурентів. Як пра­вило, дрібніша фірма лідирує на ринку із значним відривом від інших. Лідируючі фірми відзначаються підвищеною стабільністю. Перші великі компанії в промисловості та сфері послуг виникли понад сто років тому. Це такі фірми як “Даймлер-Бенц” - піонер світового авто­мобілебудування, найбільша фірма ФРН, німецькі фірми “Байер” та “Херст”, американський концерн “Дженерал-електрик” - найбільше електротехнічне підприємство світу. Навпаки, випадки, коли фірму № 1 витіснила менша компанія, трапляється дуже рідко (“Дженерал моторз” обігнала “Форд”).

Майкл Портер вважає, що кардинальним правилом насту­пальної стратегії є те, що лідера не можна атакувати прямо в лоб. Дво­бій лідера і претендента може привести до виснаження ресурсів пре­тендента раніше, ніж лідера.

Зі світового досвіду відомо, що виникнення великого під­приємства можливе лише на базі великомасштабних інвестицій. Для досягнення успіху велика корпорація повинна здійснити взаємозв’ я - зані інвестиції в трьох напрямках створення:

- великого виробництва;

- загальнонаціональної (а потім і інтернаціональної), збутової і маркетингової мережі;

- дієздатного управлінського апарату.

Слідом за масштабними інвестиціями, коли компанія перетво­рюється на гіганта, наступає етап швидкого зростання. Особливості позицій цих компаній на ринку пов’ язані з технічними та організацій­ними перевагами у важливому і перспективному сегменті ринку.

Так, наприклад, “Філіпс” зростав разом з високою потребою його електроламп, “Нестле” - розчинної кави та шоколаду, “Тойота” - компактних автомобілів і т. ін.

В умовах жорсткої конкуренції важко постійно бути першим у випуску на ринок нових товарів. Але широке охоплення ринку в асор­тиментному та географічному відношенні дозволяє стати менш залеж­ним від наслідку самої гонки. Ні одна новина, яка запроваджена супер­никами, не торкнеться всіх сегментів ринку. Таким чином, у корпо­рації завжди залишається час і знайдуться ресурси для того, щоб наз­догнати конкурентів.

Великі фірми часто застосовують тактику, яка одержала спе­ціальний термін - тактика “спритного другого”. Суть цієї тактики полягає в тому, що фірмі зовсім необов’язково бути першою для того, щоб одержати від нововведення найвищий зиск. Треба мати на увазі, що відкриття стає комерційне вигідним лише при масовому тиражу­ванні і застосуванні в різних галузях. У фірмі повинні бути створені спеціальні структури, які слідкують за чужими досягненнями і які за­безпечують швидке створення аналогів, що переважає оригінал і т. ін. Загальна мета - зниження ризику та зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

У результаті спостережень над довгочасними змінами най­більших корпорацій встановлені деякі закономірності, які характери­зують їх типову “лінію життя”:

1. Нові великі фірми частіше всього з’ являються в нових галу­зях або підгалузях, а у міжнародному масштабі - в нових країнах, які динамічно розвиваються.

Процес оновлення корпоративної верхівки, як правило, поля­гає не в тому, що старі лідери стикаються у гострій боротьбі з новими гігантами і витісняються останніми. Оновлення йде не за рахунок “слонів”, які міцно утримують свої позиції, а за рахунок “левів”, які улаштовуються в нових сегментах ринку, що швидко зростають.

2. Компанії - невдахи не деградують, а зникають зовсім в ре­зультаті захоплення більш потужнім конкурентом.

У цілому, процес ротації провідних компаній має такий виг­ляд: молоді гіганти не займають місця старих, а стають поряд з ними. У свою чергу, виробничий потенціал корпорацій, які втрачають життє­здатність, вбудовується в систему більш потужних компаній.