Корпоративні стратегії диверсифікації

Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії концентру­ється на:

- діяльності з просування компанії в галузі, які обрані для ди­версифікації;

- заходах щодо покращення довгострокової роботи з порт­фелем ділової активності компанії при умові, що диверсифікація вже досягнута;

- спробах використання будь-яких стратегічних переваг, які пов’язані з господарським портфелем компанії, і перетворення їх у конкурентні переваги;

- оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягуванні корпоративних ресурсів туди, де існують найбільш привабливі стратегічні можливості для зростання.

Але диверсифікація не повинна ставати стратегічно пріори­тетною до тих пір, поки компанія не вичерпає всі свої можливості для зростання в своїй сфері діяльності. Після чого вишукуються можли­вості для географічної експансії. Це, як правило, відбувається в такій послідовності: місцевий - регіональний - національний - міжнародний ринки. На одному з перерахованих рівнів географічна експансія може бути зупинена через надто жорстку конкуренцію, нестачу ресурсів або непривабливість подальшого освоєння ринку.

Поки компанія дістає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію. Але, як тільки потенціал зростання починає скорочуватися, стратегіч­но вірним буде проведення диверсифікації в інші сфери діяльності. При цьому виникає питання - як і в якому масштабі здійснювати ди­версифікацію. Тут можуть бути різні варіанти: компанія може дивер - сифікуватися як в споріднену, так і в зовсім нову для неї галузь; як в незначних масштабах (менше 10 % від загальних доходів і прибутків), так і у великих обсягах (до 50 %), поширюючи свою активність як в одну або дві нові великі сфери діяльності, так і у велику кількість малих.

Для того, щоб зрозуміти, коли компанії, яка зосереджена на одній сфері діяльності, необхідно переходити до диверсифікації, по­рівняємо конкурентні позиції фірми з показниками які характеризують різні типи ринків залежно від темпів зростання.

Якщо зберігається сильна конкурентна позиція і невисокі тем­пи зростання ринку фірма має декілька варіантів поведінки. Найкра­щий - продовжувати концентруватись на єдиному виді бізнесу.

Компанії, які мають слабку конкурентну позицію на ринку, який повільно зростає, можуть використати такі можливості:

1) перебудову ринкової стратегії з метою виправити своє ста­новище і зайняти більш вигідну позицію;

2) злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурен- том для створення більш сильної бази для конкуренції;

3) диверсифікацію в суміжні або інші галузі при наявності пев­них фінансових ресурсів;

4) інтеграцію “вперед і назад”, якщо ці дії будуть збільшувати прибуток та посилювати довгострокову конкурентну стратегію;

5) “зняття урожаю” та наступний вихід;

6) ліквідація самої присутності в бізнесі шляхом продажу ін­шій фірмі або шляхом припинення операцій.

Таблиця 6.1 - SWOP-аналіз_____________________________________________ Слабка конкурентна позиція Сильна конкурентна позиція Стратегічні можливості при високих темпах зростання: - перегляд стратегії концентрації в одній сфері для збільшення товарообігу; - купівля іншої фірми в тій же галузі для посилення конкурент­них переваг; - вертикальна інтеграція - продовження концентрації в одній галузі; - міжнародна експансія; - вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні позиції фірми); - диверсифікація в суміжні галузі Стратегічні можливості при низьких темпах зростання: - перегляд стратегії концентрації в одній сфері (для збільшення товарообігу); - злиття з конкуруючою фірмою; - вертикальна інтеграція (якщо вона суттєво зміцнює позиції фірми); - цінова стратегія “зняття вершків”; ліквідація (якщо інші заходи не допомогли) - міжнародна експансія; - диверсифікація в суміжні галузі; - спільні підприємства в спільних галузях; - зростання за рахунок відвоювання частки ринку в слабких конкурентів

Основною метою диверсифікації є створення цінностей для акціонерів. Диверсифікація “з нуля” передбачає створення нової ком­панії в обраній галузі під загальним управлінням материнської ком­панії. Найбільш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені галузі є:

- входження в галузь, в якій збутові можливості і рекламна ді­яльність можуть бути використані спільно (хлібопекарня купує вироб­ника крекеру та солоних паличок);

- використання споріднених технологій (виробник сільськогос­подарського насіння та добрив починає поставляти хімікати проти комах);

- передача ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в ін­ший (виробник гамбургерів купує мережу мексиканських закусочних);

- передача фірмового найменування та репутації споживачу нового продукта (послуги) - виробники шин купують станцію тех­обслуговування автомобілів;

- купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення, який купує спортивну ко­манду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми).

Непрофільна диверсифікація полягає в тому, що будь-яка ком­панія, яка може бути придбана на вигідних фінансових умовах та має перспективи прибутковості є вигідним напрямком диверсифікації. ТНК отримують додаткові конкурентні переваги в результаті глобальної ди­версифікації в галузі з подібними технологіями.