Культура підприємництва

Осмислення того факту, що внутрішньофірмове середовище є синтезом різних груп — професійних, кастових, етнічних, які вно­сять власні своєрідні норми, цінності і зразки поведінки у станов­лення внутрішньокорпоративної управлінської культури, привело теоретиків західного менеджменту до усвідомлення важливості пізнання умов асиміляції різних культур, можливого культурного пристосування різних субкультур.

Тривалий час економічна культура залишалася на периферії бізнесу, що не в останню чергу було зумовлено конфліктом інтере­сів робітників і адміністративно-управлінського апарату корпора­ції, нерівністю їх соціального стану і відмінністю у статусі.

Економічна культура сприймається як важливий елемент ді­лового життя сучасної корпорації, невід’ємна частина системи ефективного внутрішньофірмового управління. У сучасній концеп­ції менеджменту економічну культуру корпорації розглядають як вирішальний чинник формування внутрішньокорпоративного ме­ханізму прийняття рішень, середовищеутворювальну основу дія­льності фірми, що забезпечує єдність дій співробітників, контроль і стимулювання поведінки працівників фірми.

Стрімкий розвиток орендних, кооперативних, акціонерних, па­йових підприємств висуває великі вимоги до етичних стандартів прошарку підприємців, що народжується. В зв’язку з цим особливо важливо критично осмислити і використати в практичній діяль - * ності краще з того, що накопичено західноєвропейською, амери - *

<•
канською, японською традиціями корпоративної культури, ство­рити на вітчизняних підприємствах такі організаційні умови, які

Б сприяли сприйняттю цієї культури, перетворенню вільного під­приємництва у сферу цивілізованого бізнесу.

Виділяють такі організаційні культури: бюрократичні і під - тримувальні інноваційні; функціональні і дисфункціональні; сильні і слабкі; формалізовані і неформалізовані; регульовані і нерегульовані; загальні і субкультури частин фірми; виявлені і приховані. Залежно від особливостей організації, утвореного в ній стилю управління, той чи інший тип корпоративної культури формує певну поведінку робітників, їх ціннісну орієнтацію та переконання, стимулює залучення персоналу до спільної діяль­ності.

Організаційна культура японських, американських і західно­європейських компаній, незважаючи на активні інтеграційні про­цеси останнього часу, має низку особливостей, пов’язаних з націо­нальними традиціями, політичним устроєм, вірою тощо. Вони формують своєрідний комплекс думок, переконань, еталонів пове­дінки, настрою, символів, способів ведення бізнесу і створюють неповторний образ компанії.

Якщо організацію (фірму) розглядати як сукупність двох чи­сельностей — ролей, виконання яких необхідне для функціону­вання організації, і людей — членів організації, то для японських корпорацій характерна пріоритетність чисельності людей. Інакше кажучи, під час здійснення кадрової політики японські керівники спочатку формують штат організації, а потім визначають коло функцій, які можуть забезпечити ці люди.

В американських організаціях персонал — групи різних рів­нів — формується на контрактній основі. Членів групи добирають відповідно до професійної компетентності, а не на основі персо­нальних зв’язків, і єдність груп забезпечується через систему вза­ємовідносин типу «контракт», за яких кожний, хто входить до її складу, укладає строковий договір, що чітко визначає його права й обов’язки у межах певного колективу.

Розглядаючи японське підприємство як соціальну групу, мож­на виділити таку його специфічну рису. Велике значення має формування у співробітників установки на підприємство як на сім’ю. Ця установка культивується через посилення інтеграції приватного життя співробітників з підприємством. Підприємство не тільки використовує працю персоналу, а й підпорядковує кор-

^ поративним цілям його особисте життя, враховуючи вільний час членів сімей.

І Конкурентні переваги японських фірм ґрунтуються не тільки на соціокультурній традиції, а й на активному формуванні у праців-

* ників високої трудової моралі і вдосконаленні їхньої кваліфікації.

* Участь в інноваційному процесі потребує від працівника нових

Технічних знань, здібностей, докладного аналізу проблем, що ви­никають у виробництві.

Що ж до трудових відносин, то на японських фірмах культиву­ється система «найму на все життя». Шведська модель цих відно­син хоча й належить до європейської культурної тенденції, проте також виходить із принципу підтримки стабільної зайнятості, що наближає її до японської установки на високу зайнятість персона­лу, незважаючи на істотні відмінності в методах її підтримки.

На межі 80-х років феномен організаційної культури опинився в центрі уваги американських фахівців і підприємців. На їхню думку, найбільший успіх у 90-х роках мали корпорації, які можна назвати «навчальними організаціями». Йшлося про підприємства, що постійно пристосовуються до змінної реальності, співробітники яких можуть самостійно мислити, визначати проблеми і шукати шляхи вирішення їх. Керівники таких підприємств повинні орга­нізовувати роботу так, щоб кожний співробітник мав змогу при­ймати оперативні рішення з поточних проблем. Водночас, що бі­льше делегується повноважень, то істотнішою є потреба у високій культурі підприємництва.

Для підтримання і розвитку культури підприємницької діяль­ності корпорацій спрямовуються багатомільярдні інвестиції. Так, у 1993 р. американські корпорації витратили майже 8 млрд дола­рів на програми впливу на мислення персоналу з використанням нетрадиційних форм такого впливу (гіпноз, медитація, психологі­чне розвантаження тощо). У цій галузі діють сотні консультатив­них фірм. В усіх ділових журналах є рубрики, присвячені питан­ням культури підприємництва, курси організаційної культури введено практично в усіх школах бізнесу.

Велика роль у формуванні культури підприємництва належить лідерам. Більшість керівників компаній стоять у витоків корпора­тивної культури, втілюють морально-етичні цінності корпорації. Успіх своєї діяльності Дж. Уелч — голова ради директорів компа­нії «Дженерал електрик» пов’язує з щоденним дотриманням шес­ти правил: реальність така, якою вона є, а не якою була і якою вам хочеться її бачити; будь чесним і відвертим з усіма; будь ліде­ром, а не менеджером; змінюйся так, як цього потребуватимуть обставини; якщо немає ринкових чинників успіху, не вступай у боротьбу за ринок; керуй своєю долею — або це за тебе зробить хтось інший.

У кожній країні спостерігаються відмінності у вимогах до ви­щих керівників корпорацій. В англійських фірмах головне — здат­ність менеджера працювати з великою кількістю людей; в амери­канських — до менеджера ставляться вимоги високої самодис­ципліни, підвищеної працездатності, готовності взяти на себе пер­сональну відповідальність; в Японії — важливо вміти бути коор - ^ динатором, а не розпорядником у процесі прийняття рішень.

Зразкові компанії в США, приділяючи увагу підготовці й ефек­тивному використанню вищих керівників, одночасно розглядають саме рядовий персонал як основне джерело досягнення успіхів щодо якості і продуктивності. Кожного працівника цінують як по­тенційного носія ідей, а не просто як діючу пару робочих рук.