МАРКЕТИНГ-АУДИТ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ
Відділ маркетингу і клієнтської політики — це підрозділ, діяльність якого спрямована на підвищення ефективності комерційного банку шляхом розробки та реалізації заходів продуктової, цінової, збутової та комунікаційної політики.
Продуктова політика комерційного банку є комплексом заходів щодо вдосконалення продуктового портфеля.
Цінова політика — комплекс заходів, спрямованих на зменшення витрат при одночасному збільшення доходів комерційного банку.
Збутова політика — комплекс заходів, спрямованих на підвищення торгово-операційної ефективності банку, тобто вдосконалення каналів просування банківських продуктів і послуг. Тор - гово-операційна ефективність тим більша, чим менша кількість проміжних операцій на шляху банківського продукту чи послуги до кінцевого споживача — клієнта. Прикладами заходів збутової політики є вдосконалення філійної мережі банку, наявність консультаційних послуг, служб підтримки клієнтів, ОБМ-бапкінгу, вдосконалення ІТ-архитектури та ІТ-технологій банку, наявність мережі банкоматів, РОБ-тер мі пал і в тощо.
Комунікаційна політика — комплекс заходів, спрямованих на створення позитивного корпоративного іміджу комерційного банку.
Основними функціями відділу маркетингу і клієнтської політики комерційного банку є:
— надання рекомендацій іншим підрозділам банку щодо розробки та реалізації банківських продуктів і послуг за результатами ринкових досліджень;
— моделювання поведінки клієнтів;
— формування цільового попиту на інноваційні банківські продукти і послуги;
— збір, систематизація та аналіз інформації про запити клієнтів і особливості діяльності конкурентів;
— аналіз і прогнозування обсягів реалізації банківських продуктів і послуг;
— ціноутворення на банківські продукти і послуги;
— моделювання ефективної філійної мережі;
— розробка конкурентних стратегій банку за елементами продуктового портфеля;
— забезпечення інформацією клієнтів щодо якісних і економічних характеристик існуючих і нових елементів продуктового портфеля банку;
— розробка і реалізація заходів комунікаційної політики, у т. ч. проектування ефективних методів дослідження зворотних зв’язків із клієнтами та партнерами.
Маркетинг-аудит — методика оцінки ефективності організації маркетингової діяльності комерційного банку. Маркетинг - аудит здійснюється за такими напрямками ринкової орієнтації комерційного банку:
— орієнтація на клієнта;
— організація роботи відділу маркетингу і клієнтської політики;
— інформаційне забезпечення маркетингової діяльності банку;
— ефективність організації визначення стратегічних перспектив банку;
— ефективність управління маркетинговою діяльністю комерційного банку.
|
Орієнтація на клієнта |
Сутність маркетинг-аудиту розкриємо на прикладі умовного банку АКБ «X». Кожний напрямок ринкової орієнтації банку характеризують одиничні параметри, які оцінюються за трьохбаль - ною шкалою38 (таблиці 10.3, 10.4, 10.5, 10.6, 10.7).
|
Параметр |
Оцінка |
||
|
№ |
Варіанти параметра |
Оцінка Параметра |
Для АКБ «X» |
|
Відповідність структури комерційного банку завданням задоволення потреб цільових сегментів ринку банківських продуктів і послуг: |
|||
|
Не відповідає, диференціація клієнтів не здійснюється |
0,00 |
||
|
1. |
Відповідає принципу обслуговування значної кількості цільових сегментів з однаковою мірою ефективності |
1,00 |
1,00 |
|
Дозволяє концентрувати зусилля на задоволенні потреб кожного цільового сегменту з метою максимального зростання ринкової частки та збільшення потенціалу банку |
2,00 |
||
|
Міра відповідності програми маркетингу потребам цільових сегментів ринку: |
|||
|
2. |
Зовсім не відповідає |
0,00 |
|
|
Певною мірою відповідає |
1,00 |
1,00 |
|
|
Повністю відповідає |
2,00 |
||
|
Використання в процесі планування маркетингової діяльності системного підходу з урахуванням впливу різних факторів оточення: |
|||
|
Не використовується; банк фокусує зусилля лише на існуючій базі клієнтів та наявних внутрішніх можливостях |
0,00 |
||
|
3. |
Певною мірою використовується; основні зусилля банку спрямовані на обслуговування існуючих клієнтів з урахуванням факторів мікроото - чення та безпосереднього оточення |
1,00 |
0,00 |
|
Використовується; в планах маркетингової діяльності банку враховуються можливості та погрози, що породжуються змінами в різних елементах маркетингового оточення (мікрооточення, безпосереднє оточення, макрооточення банку) |
2,00 |
||
|
Разом: |
2,00 |
|
Таблиця 10.3. |
|
38 Загальний варіант оціночної шкали не наводиться, оскільки в ході оцінки кожного напрямку ринкової орієнтації комерційного банку кількість балів 0, 1, 2 відповідає різним сутнісним ознакам |
Організація роботи відділу маркетингу і клієнтської політики
|
№ |
Параметр |
Оцінка параметра для АКБ «X» |
|
Варіанти параметра |
Оцінка Параметра |
|
|
1. |
Міра контролю і координації вищим керівництвом основних напрямків маркетингової діяльності: |
|
|
Діяльність не контролюється і виникають конфлікти між напрямками маркетингової діяльності |
0,00 |
1,00 |
|
Діяльність вибірково контролюється; рівень контролю і координації є, переважно, незадовільним |
1,00 |
|
|
Діяльність системно контролюється; всі функціональні галузі маркетингової діяльності працюють інтегровано |
2,00 |
|
|
2. |
Зв’язок управління маркетинговою діяльністю з управлінням іншими сферами діяльності банку: |
|
|
Слабкий; неодноразові скарги на те, що маркетинг не реалістичний у своїх вимогах |
0,00 |
|
|
Задовільний; кожен відділ надає перевагу власним інтересам, однак рекомендації відділу маркетингу і клієнтської політики частково враховуються |
1,00 |
0,00 |
|
Стійкий; всі відділи комерційного банку працюють узгоджено, будуть діяльність на основі рекомендацій відділу маркетингу і клієнтської політики |
2,00 |
|
|
3. |
Організація процесу розробки і реалізації інноваційних видів банківських продуктів і послуг: |
|
|
Погана; інноваційні продукти і послуги не розробляються |
0,00 |
|
|
Формально існуюча; інноваційні продукти і послуги не знаходять практичного впровадження |
1,00 |
0,00 |
|
Добре структурована; управління інноваційним розвитком продуктового ряду здійснюється професійно і сприяє підвищенню ефективності діяльності банку |
2,00 |
|
|
Разом: |
1,00 |
Інформаційне забезпечення маркетингової діяльності банку
|
Параметр |
Оцінка параметра для АКБ «X» |
||
|
№ |
Варіанти параметра |
Оцінка параметра |
|
|
Частота проведення ринкових досліджень, вивчення потреб клієнтів і партнерів, каналів збуту і конкурентів: |
|||
|
1. |
Дуже рідко |
0,00 |
|
|
Від випадку до випадку |
1,00 |
1,00 |
|
|
Регулярно, на основі системного підходу |
2,00 |
||
|
Міра поінформованості керівництва щодо потенціалу і прибутковості різних ринкових сегментів: |
|||
|
Керівництво не проінформоване |
0,00 |
||
|
2. |
Інформація надходить керівництву у неповному обсязі та несвоєчасно |
1,00 |
2,00 |
|
Керівництво володіє повною своєчасною інформацією |
2,00 |
||
|
Аналіз ефективності витрат, пов’язаних із маркетинговою діяльністю банку: |
|||
|
3. |
Не здійснюється |
0,00 |
|
|
Здійснюється частковий, несистематичний аналіз |
1,00 |
0,00 |
|
|
Здійснюється докладний систематичний аналіз |
2,00 |
||
|
Разом: |
3,00 |
||
Ефективність організації визначення стратегічних перспектив банку
|
№ |
Параметр |
Оцінка параметра для АКБ «X» |
|
Варіанти параметра |
Оцінка Параметра |
|
|
1. |
Міра формалізації процесу планування маркетингової діяльності: |
|
|
Планування маркетингової діяльності не формалізоване |
0,00 |
0,00 |
|
Розробляється щорічний план маркетингу |
1,00 |
|
|
Розробляється докладний щомісячний план маркетингу, а також довгостроковий стратегічний план, який щорічно коригується |
2,00 |
|
|
2. |
Опрацьованість поточної стратегії маркетингу: |
|
|
Поточна стратегія не є прозорою і чіткою; не враховуються тенденції розвитку ринку банківських продуктів і послуг і фактори, що їх формують |
0,00 |
1,00 |
|
Поточна стратегія є прозорою і чіткою, але розроблена методом екстраполяції |
1,00 |
|
|
Поточна стратегія є прозорою, чіткою та аргументованою, враховує стан та перспективи розвитку ринку банківських продуктів і послуг, а також зміни факторів, які їх формують |
2,00 |
|
|
3. |
Облік елемента випадковості в ході планування маркетингової діяльності банку: |
|
|
Зовсім не враховується |
0,00 |
0,00 |
|
Частково враховується в процесі розробки плану маркетингу, але відсутній у формальному вигляді |
1,00 |
|
|
Визначаються вагомі випадкові фактори, їх вплив враховується у значення планових показників маркетингової діяльності |
2,00 |
|
|
Разом: |
1 |
|
Параметр |
Оцінка параметра для АКБ «X» |
||
|
№ |
Варіанти параметра |
Оцінка Параметра |
|
|
Аналіз ефективності виконання плану маркетингу вищим керівництвом: |
|||
|
Не здійснюється |
0,00 |
||
|
1. |
Вибірково здійснюється; в разі виникнення конфліктних ситуацій |
1,00 |
0,00 |
|
Здійснюється систематично за кожним елементом плану маркетингу |
2,00 |
||
|
Погодженість управління маркетинговою діяльністю банку: |
|||
|
Низька; ресурсна база банку не адекватна поставленим цілям маркетингу |
0,00 |
||
|
2. |
Обмежена; наявні ресурси банку адекватні цілям маркетингу, але їх розподілення не є оптимальним |
1,00 |
0,00 |
|
Висока; наявні ресурси банку адекватні цілям маркетингу і використовуються максимально ефективно |
2,00 |
||
|
Швидкість і дієвість реакції банку на несподівану зміну ринкової кон’юнктури: |
|||
|
3. |
Низька; відсутність інформаційної системи постійного моніторингу ринкової кон’юнктури, повільна реакція банку на зміни ринкової кон’юнктури |
0,00 |
|
|
Обмежена; інформація щодо стану та прогнозів розвитку ринкової кон’юнктури цілком повна і своєчасна, але банк реагує на неї повільно |
1,00 |
1,00 |
|
|
Висока; існує високоефективна інформаційна система постійного моніторингу ринкової кон’юнктури, банк реагує на зміни швидко та дієво |
2,00 |
||
|
Разом: |
1,00 |
Підсумок маркетинг-аудиту складає сума всіх отриманих оцінок параметрів напрямків ринкової орієнтації комерційного банку. За підсумковою оцінкою визначається ефективність організації маркетингової діяльності комерційного банку. Оціночна шкала має такий вигляд:
— від 0 до 5 — маркетингова діяльність у банку відсутня;
— від 6 до 10 — ефективність організації маркетингової діяльності банку наднизька;
— від 11 до 15 — ефективність організації маркетингової діяльності банку нижча за середню;
— від 16 до 20 — ефективність організації маркетингової діяльності банку середня;
— від 21 до 25 — ефективність організації маркетингової діяльності банку висока;
— від 26 до ЗО — ефективність організації маркетингової діяльності банку надвисока.
Отже, ефективність організації маркетингової діяльності АКБ «X» наднизька: 2,00 + 1,00 + 3,00 + 1,00 + 1,00 = 8,00 балів.
Відповідно до отриманого результату маркетинг-аудиту комерційного банку, слід розробити комплекс заходів, спрямованих на підвищення ефективності організації маркетингової діяльності.
Майстерня своєї справи