Матриця “Привабливість галузі/ позиція в конкуренції“” (модель GE/McKinsey)

Успіх, який супроводжував модель стратегічного аналізу і планування бізнесу, розроблену спеціалістами BCG, стимулював методичні досліджен­ня у цій галузі. Вже на початку 1970-х років з’явилася аналітична модель, запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією МсКітеу & Co. Ця модель отримала назву «модель GE/McKinsey» і до 1980 року стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу у стратегічній перспективі.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналіза стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те,

Що у ній вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуї ок, рентабельність інвестованих коштів і т. п., але й досить суб’єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо.

Цю модель можна зустріти у спеціальній літературі зі стратегічного управління і планування під різними назвами. Одні назви відображають деякий історичний аспект. Наприклад, назва «модель GE/McKinsey» вказує на тих, хто розробив і запропонував модель для використання. Інші назви можуть вказувати про її призначення. Наприклад, «матриця ринкової привабливості і конкурентних позицій».

Початково матриця була розроблена в корпорації General Electric, яка намагалася вирішити проблему порівняльного аналізу її 43-х видів комерційної діяльності. Розроблена структура матриці вже сама собою була певним досягнення, оскільки з її допомогою забезпечувалося часткове вирішення проблеми загальної порівняльної бази для аналізу стратегічних позицій видів бізнесу, які значно відрізнялися один від одного за своїм характером. Шляхом кількісного оцінювання суб’єктивних факторів та їх включення в процес стратегічного аналізу модель забезпечувала особу, що приймає рішення, важливою релевантною інформацією. Звичайно, кінцеве стратегічне рішення приймалося не тільки на підставі результатів позиціонування видів бізнесу на матриці GE/McKinsey, але з її допомогою менеджер міг ліпше впорядкувати і порівняти окремі види бізнесу.

Однією з головних переваг моделі GE/McKinsey є те, що різним факторам (осі X та Y) можуть присвоюватися різні вагові коефіцієнти млежпо під їх відносної важливості для гогочи іншого виду біліссу у і їй чи 11 ін 1111 іалузі, що. безумовно, робить оцінку кожної о бізнесу І 041IIтою.

У центрі уваги моделі GE/McKinsey неробу вас майбу і пій прнбу іок або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто паї олос роби і і. ся па тому, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть мати дода і кові інвестиції в конкретний вид бізнесу у перспективі.

Отже, всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду (і іримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними парамет­рами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто господарський підрозділ, <) іримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги

11 родажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (виключно кількісні параметри), але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні і ю іреби (параметри, які досить важко визначити кількісно).

Матриця GE/McKinsey має формат 3x3, тобто складається з дев’яти міпинок (рис. 8.3.). По осях Y та X вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі) і відносної переваги підприємства на шдповідному ринку (або сильних сторін певних сектрів бізнесу).

На відміну від матриці BCG в моделі GE/McKinsey кожна вісь координат І*) н лядається як вісь багатофакторного виміру. Це робить дану модель більш

	«Переможець»	«Переможець»	Сумнівний бізнес
	(1)	(2)	(■■?■>)
>■
І
А.	«Переможець»	Середній	«Переможений»
H О	(3)	Бізнес	(1)
03
С
CD
S
А. С
	Генератор	«Переможений»	«Переможений»
	Прибутку	(2)	(3)

100 о Відносна перевага на ринку

Рис. 8.3. Структура матриці “Привабливість галузі / Позиція в

Конкуренції”.

«багатою» в аналітичному аспекті порівняно з матрицею BCG і, одночасно, більш реалістичною з погляду позиціонування секторів бізнесу.

Параметри, з допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві. їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі X контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Як зазначалося раніше, порівняно з моделлю BCG, в якій використовувалася матриця стратегічного позиціонування разміром 2 х 2, в моделі GE/McKinsey розмір цієї матриці збільшено до 3 х 3. Це дозволило не тільки давати більш детальну порівняльну картину різних секторів бізнесу, але й розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

Сектори бізнесу, що розглядаються, відображаються на сітці матриці у вигляді кіл або, як їх іноді називають, «бульбашок», центри яких однозначно визначаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги організації на ринку (вісь X). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажу на деякому ринку, а частка бізнесу підприємства показується сегментом у цьому колі.

Як вісь Y, так і вісь X умовно діляться на три частини: верхній, середній і нижній ряди. Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці у напрямі «права нижня клітина-ліва верхня клітина».

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: 1) зона «переможців»; 2) перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу; 3) зона «переможених».

Сектори бізнесу, які під час позиціонуванні потрапляють у зону «переможців», мають кращі або середні порівняно з іншими значення факторів привабливості ринку і переваг підприємства на ринку. Стосовно таких секторів бізнесу, скоріше за все може бути прийнято позитивне рішення щодо додаткових інвестицій. Такі сектори бізнесу, як правило, обіцяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання.

Для позиції, яка умовно названа «Переможець» (1), характерні найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги підприємства на ньому. Підприємство, очевидно, буде безумовним лідером або одним з лідерів на даному ринку, а загрозою для нього може бути лише посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства, що перебуває у такій позиції, повинна бути націлена на захист свого становища переважно з допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції з умовною назвою «Переможець» (2) властивим є вищий стунінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг підприємства. Таке підприємство не є лідером у своїй галузі, але в той же час далеко не відстає від нього. Стратегічним завданням такого підприємства є, насамперед, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою отримання максимальної вигоди зі своїх сильних якостей і поліпшення слабких.

Позицію «Переможець» (3) посідають, як правило, підприємства, що займаються такими видами бізнесу, де ринкова іірііпаблипісі 1.1 рішається па середньому рівні, але переваги цих підприємсін на ринку пс иикліікліоп. сумніву. Таке підприємство повинпо визначн і н пайпрішабліінпш сек юри бізнесу (ринки) і вкладати кошти саме в них, розвиваї и іда і пісп, про і ндін і п впливу конкурентів і з допомогою цього досягати збільшення прибу І коїюст і.

Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес (або знак «?»), про що свідчить його позиціонування у верхньому правому куті, що пов’язано, як правило, з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у вельми привабливий і перспективний з погляду стану ринку бізнес, то можливі такі стратегічні рішення:

1) розвиток підприємства у напрямі посилення тих її переваг, які обіцяють

Перетворитися у сильні сторони;

2) видічення підприємством своєї ринкової ніші та інвестування у її розвиток;

3) якщо перший та другий варіанти неможливі, залишити цей сектор бізнесу.

Середній бізнес (центральна клітинка матриці GE/McKinsey) характеризується відсутністю будь-яких особливих рис: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Таке становище визначає обережну стратегічну лінію поведінки: інвестувати вибірково і тільки у дуже прибуткові і найменні

Ризиковані проекти.

Сектори бізнесу, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг у даній галузі, називають «Генераторами прибутку». Перебуваючи у цій позиції, керувати інвестиціями необхідно з погляду отримання ефекту у короткостроковій перспективі, оскільки в будь-який час може настати коллапс галузі. При цьому інвестиції повинні спрямовуватися у найпривабливіші сектори бізнесу.

Найгірше становище відповідно до моделі СЕ/МсКішеу мають ті секто­ри, які названі «переможеними». Вони мають щонайменше один з нижчих і не мають жодного з вищих параметрів, які позначаються на осях X та У. Додаткові інвестиції у такі сектори бізнесу, як правило, повинні бути обмежені або призупинені взагалі, оскільки зв’язок між такими інвестиціями і масою прибутку відсутній.

Для позиції «Переможеного» (І) характерні середня привабливість ринку і низький рівень відносних переваг на ринку. Підприємства, що потрапили до цієї клітинки, можуть спробувати віднайти можливості поліпшення становища там, де ринковий ризик є низьким, розвивати сектори бізнесу з низьким внутрішнім ризиком, намагатися перетворювати окремі сильні сторони бізнесу в прибуток, а якщо це неможливо, просто залишити несприятливий сектор бізнесу.

Підприємства, які позиціонували свій бізнес у клітинку «Переможений» (2), повинні звернути увагу на низьку привабливість ринку і середній рівень відносних переваг на ринку. Для цієї позиції жодних особливо сильних сторін або можливостей немає. Галузь бізнесу скоріше можна назвати непривабливою, а підприємство явно не є лідером у бізнесі, хоча її можна розглядати як серйозного конкурента для решти. У такому становищі підприємству доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу у найприбутковіших нішах ринку, а якщо конкуренти намага­тимуться придбати відповідний господарський підрозділ і пропонуватимуть непогану ціну, то краще погодитися.

Позиції «Переможеного» (3) визначаються низькою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Перебуваючи у цій позиції, можна лише прагнути отримати максимальний прибуток, який тільки може бути отримано, відмовитися взагалі від будь - яких інвестицій, та виходити з даного бізнесу.

Спочатку для побудови моделі ОЕ/МсКіпвеу використовувалося 40 змінних для будь-якого сектора бізнесу. Пізніше їхня кількість скоротилася і до 1980-го року таких змінних залишилося лише 15. Шість з цих 15-ти змінних були використані д ля оцінки ринкової привабливості (вісь У), а решта 9 були згруповані за двома факторами - ринковою позицією і конкурентною силою - для опису відносної переваги підприємства на відповідному ринку (вісь X). До цих змінних належать такі (табл. 8.З.).

Головна увага в моделі ОЕ/МсКішеу зосереджується на правильному управлінні інвестиційними процесами. Визначаючи позиції кожного окремого сектора бізнесу у просторі стратегічних позицій матриці СЕ/МсКітеу, одночасно виявляють очікуваний внесок кожного з них в економічну ефективність організації в цілому у найближчому майбутньому.

Ця модель не дозволяє отримати однозначну відповідь на питання, яким чином необхідно перебудувати структуру господарського портфеля підприємства, оскільки матриця СЕ/МсКішеу, як і решта подібних до неї, дозволяє визначити лише загальну стратегію.

Таблиця 8.3.

Характеристика сильних сторін підприємства і привабливості ринку, що використовуються в моделі СЕ/МсКіпвеу

Сильні сторони підприємства (вісь X)	Індикатори ринкової привабливості (вісь V)
1. Відносна частка ринку 2. Зростання частки ринку 3. Дистрибуторська мережа 4. Ефективність мережі дистрибуції 5. Кваліфікація персоналу 6. Відданість споживачів продукції підприємства 7. Технологічні переваги, патенти, ноу - хау 8. Маркетингові переваги 9. Гнучкість	1. Темпи зростання ринку 2. Диференціація продукції 3. Особливості конкуренції 4. Норма прибутку у галузі 5. Ціннбсті споживачів 6. Відданість споживачів торговій марці

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує модель ОЕ/МсКііі5еу, полягає у такому: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і ніді римашія бізнесу у привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими. Для будь-якого бізнесу, що опиняється між цими двома позиціями, стратегія буде селективною.

Для різних позицій матриці ОЕ/МсКішеу згідно з пропозиціями відомого економіста Томаса X. Нейлора рекомендують такі стратегії (табл. 8.4.).

Хоча пропозиції Нейлора і виглядають занадто загальними, але вони не дають відповіді на питання: як здійснити такі стратегії? Менеджер повинен знати потенційні проблеми. Наприклад, існує небезпека того, що орієнтація на зростання тих видів бізнесу, що належать до категорії «переможців», колись призведе до перевантаження цих секторів інвестиційними ресурсами, які перестануть давати очікуваний ефект. Більше того, у короткостроковій перспективі дуже складно оцінити правильність інвестицій у сектори бізнесу, що належать до «переможців», оскільки вигода може бути отримана значно Пізніше. Отже, якщо підприємство буде занадто сильно орієнтуватися на «перс- можців», ресурси, необхідні у короткостроковому періоді, можуть повністю вичерпатися, що призведе до нестачі грошових коштів. Аналогічній критиці можна піддати і пропозиції Нейлора щодо діагональних позицій матриці.

Таблиця 8.4. Рекомендовані стратегії для різних позицій матриці С. Е/МсКіп8еу Позиції матриці СЕ/МсКіпзеу Рекомендовані стратегії «Переможець» (1) «Переможець» (2) «Переможець» (3) Сумнівний бізнес («9») Середній бізнес «Генератор прибутку» «Переможений» (1) «Переможений» (2) «Переможений» (3) Інвестування Зростання Зростання Отримання доходів Отримання доходів Отримання доходів Отримання доходів, скорочення діяльності Отримання доходів, скорочення діяльності Вихід з бізнесу

Модель СЕ/МсКішеу передбачає низку методичних припушень щодо позиціонування секторів бізнесу. Відносні переваги підприємства у певній галузі (вісь X) визначаються на підставі порівняння рівня доходи ості відповідного бізнесу з аналогічним бізнесом у конкурентів, але під час проведення стратегічного аналізу доцільніше позиціонувати бізнес підприємства відповідно до його перспектив, а не зважати тільки на його поточний статус.

Оцінка ринкової привабливості (вісь У) базується на припущенні, що вона обов’язково відображається на середньому потенціалі отримання прибутку у довгостроковій перспективі для всіх підприємств цієї галузі. Насправді це припущення часто не справджується.

В цілому модель СЕ/МсКіпвсу рекомендує занадто поверхневі стратегії, які можна використати лише як орієнтир для подальшого поглибленогго аналізу, але не можна розглядати як рекомендацію для кінцевого стратегічного управлінського рішення. Тому на практиці застосовують різноманітні модернізовані варіації' моделі СЕ/МсКіп5еу. В іх основу покладено, як правило, один принцип: збільшити кількість факторів, що враховуються в процесі стратегічного аналізу, або запропонувати більшу кількість варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

Розглянемо один з варіантів моделі СЕ/МсКішеу, який у свій час запро­понував американський економістДж. С. Дей (рис. 8.4.).

Стратегії, запропоновані Деєм, дещо детальніші, ніж стратегії Нейлора. Пропозиції д ля кожної клітинки матриці ОЕ/МсКіпвеу є різними і можуть бути загальними орієнтирами для прийняття стратегічних рішень щодо інвестування, обсягів виробництва, витрат тощо.

Для того, щоб краще зрозуміти методику стратегічного аналізу з допомогою моделі ОЕ/МсКіпбєу, розглянемо приклад.

Захист позиції на ринку Інвестуйте у розвиток за максимумом Концентруй­те зусилля на збереженні силььих сторін	Інвестування у розвиток Намагайтесь захопити лідерство дибірково роз­вивайтесь у тих напрямах, де ви найсильніші, і зміц­нюйте свої вразливі ділрнки	Селективний роз­виток Зосередьтеся на невеликій кількості сильних сторін Шукайте шлрхи подолання слабкостей Залишайте бізнес, якщо стійке зростання відсутнє
Селективний роз­виток Максимально інвестуйте у привабливі галузі Роз виваитв здатність проти• діяти конкуренції Збіль - шуйте прибутковість за рахунок нарощування пр одукт ивності	Отримання доходів Захищайте існуючі позиці) Концентруйте інвестиції у тих сегментах, де є достатньо висока норма прибутку і відносно невисокий ризик	Незначне розши­рення Шукайте шляхи розвитку без високого ризику у протилежному випадку мінімізуйте інвестиції і поліпшуйте організацію бізнесу на операційному рівні
Захист і зміна орієнтирів Намагайтесь найбільше заробляти сьогодні Кон­центруйтесь у привабпи - вих сегментах Захищайте свої сильні сторони	Отримання доходів Захищайте свої позиції у найбільш привабливих сегментах Оновлюйте асортимент продукці'і Мінімізуйте інеестицГі	Вихід з бізнесу Продавайте свій бізнес тоді, коли можете отри> мати найвищу ціну Ско рочуйте постійні витрати і деякий час уникайте інвестицій

Сильні середні слабкі Конкурентні позиції на ринку

Рис. 8.4. Варіант моделі GE/McKinsey, запропонований Дж. С. Деєм.

Компанія «Правдиве слово», яка спеціалізується у видавничому бізнесі, оцінює становище свого бізнесу з допомогою моделі GE/McKinsey. Позиції оцінюються за переліком факторів (див. табл. 8.3.). Для спрощення прикладу виділено лише один вид бізнесу - видавництво художньо-публіцистичної літератури.

Для кожного з факторів, що характеризують сильні сторони підприємства та індикатори ринкової привабливості, експертним шляхом було визначено максимальний бал (в сукупності за 9-тьма факторами, що характеризують сильні сторони підприємства, і 6-тьма факторам ринкової привабливості загальна оцінка в балах має дорівнювати 100 для кожної групи факторів). З допомогою диференціювання максимальних можливих оцінок за кожним фактором досягається врахування їхньої відносної важливості для аналізу.

Значення фактичних оцінок факторів відповідно до моделі GE/McKinsey наведені у табл. 8.5., де в останньому рядку визначено загальні оцінки сильних сторін бізнесу і його ринкової привабливості за 100-бальною шкалою.

Як бачимо, сильні сторони компанії «Правдиве слово» оцінюються в 55 балів, а індикатори ринкової привабливості - в 60 балів. Відповідно до

Розрахованих оцінок, перша з яких позначається на осі X, а друга - на осі Y, позиція компанії «Правдиве слово» розташується у клітинці матриці GE/ McKinsey, що характеризує середній бізнес (рис. 8.5.). Таблиця 8.5. Фактори аналізу конкурентної позиції компанії «Правдиве слово» Сильні сторони підприємства (вісь X) Макс. Бал Оцін­ Ка Індикатори ринкової привабливості (вісь У) Макс. Бал Оцін­ Ка 1. Відносна частка ринку 15 5 1. Темпи зростання ринку 20 14 2 Зростання частки ринку 10 7 2. Диференціація продукції 15 10 3. Дистрибуторська мере­жа 15 10 3. Особпивості конкуренції 10 6 4. Ефективність мережі дистрибуції 15 7 4. Норма прибутку у галузі 20 10 5. Кваліфікація персоналу 10 6 5. Цінності споживачів 20 10 6. Відданість споживачів продукції підприємства 10 6 6. Відданість споживачів торговій марці 15 10 7. Технопогічні переваги, патенти, ноу-хау 5 4 8 Маркетингові переваги 10 5 9. Гчучкість 10 5 Загальна оцінка, балів 100 55 Загальна оцінка, балів 100 60

Пунктирні кола, позначені на рис. 8.5., показують перспективні позиції компанії, які вона може посісти у майбутньому. Рекомендованою стратегією для бізнесу компанії «Правдиве слово» відповідно до пропозицій Нейлора і рекомендацій Дея є отримання доходів.

Вказана стратегія передбачає, що підприємство повинно зміцнювати становище у тих сегментах ринку, де спостерігається висока прибутковість (наприклад, друкувати книги детективного жанру, книги відомих політиків, які користуються високим попитом і можуть забезпечити високу норму прибутку), і поступово зменшувати інвестиції у видавництво тих жанрів літератури, де затрати перевищують доходи і найближчим часом не прогнозується зміна переваг і вподобань читачів.

Отже, стратегічний аналіз з допомогою моделі GE/McKinsey завершується визначенням рекомендованої перспективної позиції для кожного виду бізнесу. При цьому потрібно враховувати не тільки інтереси окремих видів бізнесу, але й стратегічні інтереси всього підприємства.

1 / Ґ 1

100 о Відносна перевага на ринку

Рис. 8.5. Конкурентна позиція бізнесу компанії “Правдиве слово ” у стратегічному просторі моделі GE/McKinsey.