Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM)

У 1975 році британо-голландська хімічна компанія Shell розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу і планування свою власну модель, яка отримала назву «матриця спрямованої політики»'. її поява була безпосередньо пов’язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи, що виникла у ті роки: переповнення світового ринку сирою нафтою, неухильне падіння цін на неї, низька і алучсва норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансовою прогнозування виявилися неадекватними, коли йшлося про вибір довгострокової інвсстиційі юї стратегії в таких умовах. На відміну від широко відомих на той час моделей BCG і GE/McKinsey, модель Shell/DPM менш за все покладалася на оцінку досягнень компанії, що аналізується, у минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної ситуації у галузі та перспектив.

Матрица Shell/DPM зовні схожа на матрицю GE/McKinsey і є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі BCG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. У той же час порівняно з бднофакторною матрицею BCG розміром 2x2, матриця Shell/DPM, як і матриця GE/McKinsey, є двофакторною матрицею 3x3, що базується на множинних оцінках не тільки якісних, але й кількісних параметрів бізнесу. Більше того, багатопараметричний підхід, використаний для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, виявився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, покладений в основу матриці BCG.

1 Англійською мовою - Direct Policy Matrix (DPM). В науковій економічній літературі найчастіше вживають назву “модель Shell/DPM”.

В моделі Shell/DPM порівняно з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісних параметрах бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі BCG базувався на оцінці потоку грошових коштів, який, фактично, є показником короткострокового планування, а в моделі GE/McKinsey, навпаки, на оцінці прибутковості інвестицій, що є показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує під час прийняття стратегічних управлінських рішень одночасно фокусувати увагу на двох цих показниках.

Інша помітна особливість моделі Shell/DPM полягає у тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, які перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому вивчення змін у стратегічному позиціонуванні видів бизнесу через деякий час стає невід’ємною частиною моделювання з допомогою Shell/DPM.

Але, незважаючи на очевидні переваги моделі Shell/DPM як матриці багато - параметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою, переважно, середовищем капіталомістких галузей промисловості, таких як хімія, нафтопереробка, металургія.

На перших порах, використовуючи моделі DPM, компанія Shell більше тур­бувалася про забезпечення раціонального потоку грошових коштів, але потім було помічено, що окремі клітинки 3x3 матриці стратегічного позиціонування орієнтують на стратегію «генерування коштів». Отже, така модель виявляється пристосованою як для аналізу динаміки розвитку бізнесу з погляду перспектив окупності початкових інвестицій, так і для аналізу фінансового балансу всього господарського портфеля компанії з погляду потоку грошових коштів. Фундаментальною ідеєю моделі Shell/DPM є ідея, запозичена з моделі BCG, яка полягає у тому, що загальна стратегія підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу.

Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, у сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому.

Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM являє собою двовимірну таблицю, де вісь X відображає сильні сторони підприємства (конкурентну позицію), а вісь Y - галузеву (продукт-ринок) привабливість (рис. 8.6.). Точніше, вісь X відображає конкуренто­спроможність сектора бізнесу компанії, або його здатність отримувати переваги за рахунок тих можливостей, які існують у відповідній галузі. Вісь Y, отже, є загальним виміром стану і перспектив галузі.

Розбивку моделі Shell/DPM на 9 клітин (у вигляді матриці 3x3) зроблено не випадково. Кажна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.

Позиція «Лідер бізнесу». Галузь є привабливою і компанія посідає у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін компанії, а також явних загроз з боку конкурентів не помічено.

Можливі стратегії: продовжувати інвестування у бізнес, доки галузь

Подвоїти обсяг виробництва а&х'' згорнути бізнес

Р. трятргід ппгип^ння

Конкурентних

Переваг

Ь.

Лідер у бізнесі 1

Обережно продов­жувати бізнес або частково згортати виробництво

Обережно продов­жувати бізнес

Стратегія зростання

Стратегія згортання бізнес^г-

Стратегія часткового' згортання бізнесу

С/ратегія генератора коштів

Іо

'п

>.

Ц

Га

5

Ш

5

£

С

0

Конкурентоспроможність бізнесу

Рис. 8.6. Матриця спрямованої політики (модель $ІіеІІ/І)РМ).

Продовжує зростати, для того, щоб захистити свої провідні позиції (будуть потрібні великі капіталовкладення, більші, ніж можна забезпечити за рахунок власних можливостей); продовжувати інвестувати, поступаючись поточними вигодами заради майбутніх прибутків.

Позиція «Стратегія зростання». Галузь є середньою за привабливістю, але компанія посідає у ній сильні позиції. Така компанія є одним з лідерів, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу даного бізнесу. Ринок с помірковано зростаючим або стабільним, з непоганою нормою прибутку і без наявності будь-якого іншого сильного конкурента.

Можливі стратегії: намагатися зберегти поточні позиції, оскільки ці позиції можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування і генерувати додаткові кошти, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.

Позиція «Стратегія генератора коштів». Компанія посідає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі. Вона, якщо і не є абсолютним лідером, то хоча би належить до групи лідерів. Ринок є стабільним, але таким, що скорочується, а норма прибутку у галузі - такою, що знижується. Існують певні загрози з боку конкурентів, хоча продуктивність компанії досить нисока, а витрати низькі.

Можливі стратегії: бізнес, що потрапляє у цю клітину, є основним джерелом доходу компанії. Оскільки жодного розвитку цього бізнесу у майбутньому, як правило, не прогнозується, то стратегія полягає у тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход.

Позиція «Стратегія посилення конкурентних переваг». Компанія посідає се­редні позиції у привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а І а кож репутація компанії є достатньо високими (майже такими ж, як у лідера галузі), то компанія може перетворитися у лідера, якщо використає свої ресурси і можливості належним чином. Перед тим, як здійснювати будь-які витрати у даному випадку, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.

Можливі стратегії: інвестувати, якщо галузь є досить привабливою, здійснюючи при цьому детальний аналіз інвестицій; з метою перетворитися на лідера (інвестиції можуть бути значними); галузь розглядається як приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний доход, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення за рахунок іншіх секторів бізнесу для подальшої боротьби за свою частку ринку.

Позиція «Обережно продовжувати бізнес». Компанія посідає середні позиції у галузі з середньою привабливістю. Жодних особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку у компанії немає; ринок зростає повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

Можливі стратегії: обережне інвестування і тільки тоді, коли є впевненість, що віддачу буде отримано швидко; постійний аналіз свого економічного становища.

Позиція «Стратегія часткового згортання». Компанія посідає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних особливо сильних сторін і фактично жодних можливостей розви тку компанія не має; ринок є непривабливим (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, високий рівень концентрації капіталу у галузі).

Можливі стратегії: оскільки малоімовірно, що. потрапляючи у цю позицію, компанія буде продовжувати отримувати істотний доход, стратегією, що пропонується, буде не розвивати цей вид бізнесу, а поступово перетворювати фізичні активи і становище на ринку у грошову масу, а потім використати мобільні власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.

Позиція «Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес». Компанія посі­дає слабкі позиції у привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати або залишити цей бізнес. Оскільки спроба посилити конкурентні позиції такого бізнесу шляхом «наступу на широкому фронті» вимагає занадно значних і ризикованих інвестицій, вона може бути здійснена лише після детального аналізу. Якщо виявляється, що компанія здатна боротися за лідерство у галузі, тоді стратегічна лінія поведінки - «подвоєння бізнесу». У протилежному випадку, найкращим стратегічним ріїленням повинно бути рішення залишити цей бізнес.

Позиція «Обережно продовжувати бізнес або частково згортати вироб­ництво». Компанія посідає слабкі позиції у галузі із середньою привабливістю.

Можливі стратегії: жодних інвестицій; все управління повинно бути зосереджено на балансі потоку грошових коштів; намагатися утримуватися у цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес.

Позиція «Стратегія згортання бізнесу». Компанія посідає слабкі позиції у непривабливій галузі.

Можливі стратегії: оскільки компанія, яка потрапляє у цю клітину матриці, майже завжди втрачає кошти, необхідно зробити все можливе, щоб позбавитися від такого бізнесу, і чим швидше, тим краще.

В моделі БЬеІІ/ОРМ можуть бути використані такі показники для характеристики конкурентоспроможних секторів бізнесу і привабливості галузі (табл. 8.6.).

Як і багато інших моделей стратегічного аналізу та планування, модель БЬеІІ/ОРМ є описово-інструктивною. Це означає, що менеджер чи аналітик може використовувати модель як для опису фактичної або очікуваної позиції, що визначається відповідними показниками, так і для визначення можливих стратегій. Стратегії, що визначаються, не варто розглядати як «істину в останній інстанції». Модель 5Ье11ЛЗРМ призначена для того, щоб допомагати приймати стратегічні управлінські рішення, а не заміняти їх.

У моделі БЬеІІ/ОРМ також може враховуватися час. Менеджер чи аналітик, який бажає побачити зміни після певного періоду часу, потрібно лише скористатися базою даних для кожного періоду і порівняти результати. Необхідно зазначити, що ця модель є особливо ефективною для візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки вона не прив’язус і ься до фінансовим показників, і тому не підвладна впливу факторів, які можу] ь обумовити виникнення помилок (наприклад, інфляції).

ТаСиицн. V 6.

Показники конкурентоспроможності секторів бізнесу і привабливої'і і галузі, що внкорисювуюіься у моделі ХЬеІІ/І)І'і1

Показники конкурентоспроможності бізнесу (вісь X)

Показники привабливості галузі (вісь У)

Відносна частка ринку Охоплення мережі дистрибуторів Ефективність мережі дистрибуторів Технопогічні навики Ширина і глибина товарної лінії Обладнання і розташування Ефективність виробництва Крива досвіду

Виробничі запасиЯкість продукції Науково-дослідний потенціал Економія на масштабі виробництва Посляпродажне обспуговування

Темпи зростання гапузі Відносна галузева норма прибутку Ціна покупців

Прихильність покупців до торговоі'марки Важливість конкурентного упередження Стабільність галузевої норми прибутку Технологічні бар 'єри для входу у гапузь Значення договірної дисципліни у галузі Вппив постачальників у гапузі Вплив держави у галузі Рівень використання галузевих потужностей

Здатність продукції до заміщення Імідж гапузі у суспільстві

Стратегічні рішення, що приймаються з допомогою моделі БИвП/ОРМ, залежать від того, що перебуває у центрі уваги менеджера - життєвий цикл виду бізнесу або грошові потоки підприємства.

У першому випадку (див. рис. 8.6., напрям 1) оптимальною вважається наступна послідовність розвитку позицій компанії: від позиції «Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу» - до «Стратегії посилення конкурентних переваг» - до «Стратегії лідера» - до «Стратегії зростання» - до «Стратегії генератора коштів» - до «Стратегії часткового згортання» - до «Стратегії згортання (виходу з бізнесу)».

Наведемо коротку характеристику стадій такого руху.

На стадії подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу вибирається новий вид бізнесу, який потребує розвитку, як частина загальної корпоративної стратегії. Ринок є привабливим, але оскільки галузь бізнесу є новою для компанії, то її конкурентна позиція пока що слабка. Головна стратегія - інвестування.

На стадії посилення конкурентних переваг позиція компанії у галузі завдяки інвестуванню поліпшується, що є причиною початку горизонтального просування до правого краю матриці. Ринок при цьому продовжує зростати. Головна стратегія - продовження інвестування.

На стадії лідера у відповідному секторі бізнесу позиції компанії зявдяки постійному інвестуванню продовжують поліпшуватися. Ринок зростає, а інвестування продовжується.

На стадії зростання темпи збільшення ринку починають зменшуватися. Це стає причиною початку вертикального руху позиції компанії вниз. Доходність бізнесу зростає так само, як в середньому по галузі.

На стадії генератора коштів розвиток ринку припиняється. Головна стратегія - інвестування лише на тому рівні, який є необхідним підтримання досягнутих позицій і забезпечення доходності бізнесу.

На стадії часткового згортання ринок починає скороч)ватися, прибутковість галузі зменшується, і позиція компанії, звичайно, також починає слабшати. Подальше інвестування у цей бізнес може бути повністю припинено, а потім прийнято рішення про його згортання взагалі.

У випадку посиленої уваги до потоків грошових коштів (див. рис. 8.6., напрям 2) оптимальною вважається розвиток позицій компанії з нижніх правих клітин матриці БЬеІІ/ОРМ до верхніх лівих. Це означає, що кошти, зароблені компанією на стадіях «Генератор коші ів» і «Часткове згортання», використовуються для інвестицій у такі сектори бізнесу, яким відповідають позиції «Подвоєння обсягу виробництва» і «Посилення конкурентних переваг».

Стратегічний баланс передбачає насамперед баланс зусиль компанії у кожній з галузей (секторів бізнесу) залежно від стадії життєвого циклу, у якій вони перебувають. Таке балансування дає впевненість, що на стадії зрілості бізнесу завжди буде достатньо фінансових ресурсів для того, щоб підтримати відтворювальний цикл компанії шляхом інвестування у нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що види бізнесу, які утворюють основну масу доходу, мають достатній обсяг продажу, щоб фінансувати бізнес, який розвивається.

Розглядаючи сильні і слабкі сторони моделі Shell/DPM, потрібно спочатку відзначити, що більшість теоретичних припущень схожі з припущеннями, зробленими у моделі GE/McKinsey.

Виділення осі X як конкурентоспроможності бізнесу підприємства передбачає, що ринок являє собою олігополію. Саме тому для підприємств зі слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого або поступового згортання такого бізнесу. Припускається, що суттєвий розрив у конкурентних позиціях компаній у певному секторі бізнесу буде обов’язково збільшуватися, якщо не знайдеться нове джерело конкурентних переваг.

Вісь Y (привабливість галузі бізнесу) передбачає існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників цього бізнесу, а не тільки для підприємства, що аналізується.

На практиці поширені дві основні помилки під час використанні моделі Shell/DPM. По-перше, менеджери часто дуже буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, зустрічаються спроби оцінити якнайбільше факторів, вважаючи, що це призведе до більш об’єктивної картини. Насправді можна отримати зворотний ефект і компанії, чиї позиції оцінювалися таким чином, як правило, завжди опинялися у центрі матриці.

Однією з основних позитивних рис моделі Shell/DPM є те, що вона вирішує проблеми поєднання якісних і кількісних показників у єдину параметричну систему. На відміну від матриці BCG. вона безпосередньо не залежить від статистичного зв’язку між часткою ринку і прибутковістю бізнесу.

Критичними зауваженнями є:

> вибір показників дія стратегічного аналізу є дуоле умовним;

У не існує критеріїв, згідно з якими можна було би визначіт ш, яка кііькість показників

Необхідна для аналізу;

У важко оцінити, які показники с іиійбільш суттєві;

> «зважування» показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;

> важко порівнювати господарські підроздиш компанії, що належать до різних галузей,

Оскільки показники мають помітну залежність від галузі.

В цілому ж, незважаючи на певні недоліки, модель Shell/DPM є непоганим доповненням до «арсеналу» засобів і прийомів стратегічного аналізу і планування підприємств, які прагнуть до конкурентоспроможності у довгостроковому аспекті.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru