Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Матриця “Зростання галузі І Частка ринку” (модель BCG)

Серед методів аналізу конкурентних позицій підприємства або його окре­мих господарських підрозділів у різних галузях найчастіше використовують моделі, представлені у вигляді матриць, коли кожен сектор бізнесу (госпо­дарський підрозділ) підприємства графічно позиціонується на полях дво - або тривимірної аналітичної матриці.

Кожна матриця має свій алгоритм співставлення показників. Наприклад, матриця Бостонської консалтингової групи (BCG) “Зростання / Частка” дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку.

Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а інша - для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку.

Поява моделі BCG була логічним завершенням однієї дослідної роботи, проведеної у свій час спеціалістами Бостонської консалтингової групи. В процесі вивчення різних організацій, що виробляли 24 основні види товарів в семи галузях промисловості (електроенергетика, споживчі товари тривалого використання, споживчі товари нетривалого використання, виробництво пластмас, виробництво бензину, промисловість кольорових металів, виробництво електрообладання) були встановлені емпіричні факти того, що при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на виробництво одиниці

Продукції зменшуються на 10-30%. Було також визначено, що ця тенденція має місце практично у будь-якому ринковому сегменті. Ці факти і стали підставою для висновку, що змінні витрати виробництва є одним з основних факторів ділового успіху, який забезпечує досягнення конкурентних переваг одного підприємства перед іншим. З допомогою статистичних методів було виведено емпіричні залежності, що описують взаимозв’язок витрат на виробництво одиниці продукції і обсягу виробництва.

Один з основних факторів конкурентної переваги - низькі витрати виробництва, був поставлений в однозначну відповідність з обсягом виробництва продукції, а отже і з тим, яку частку на ринку відповідних товарів посідає цей обсяг.

У підсумку, BCG побудувала на базі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва модель, що дозволяє проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Ця модель дуже швидко отримала визнання у ділових колах і суспільстві і вже до 1970 року підхід BCG використовувався у більш ніж 100 організаціях. Наприкінці 70-х років уже зазначалося, що модель BCG «Зростання галузі / Частка ринку» стає жштєво необхідною для підприємств, які бажають досягти успіху.

Головна увага в моделі BCG зосереджується на грошових потоках підпри­ємства, які або спрямовуються на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок проведення таких операцій. Вважається, що рівень надходження або витрачання коштів перебуває у дуже тісній функціональній залежності від темпів зростання ринку і відносної частки підприємства на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу підприємства визначають темп, в якому воно буде використовуплти копті.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на кіпценііі стадії жиітгвого циклу будь-якого продукту успішний бізнес генерує коні пі, і оді як па стадії розвитку і зростання відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси випливає очевидний висновок, що для підтримання безперервності успішного бізнесу кошти, що з’являються внаслідок здійснення «зрілого» бізнесу, частково повинні бути інвестовані у нові сектори бізнесу, які у майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу підприємства.

У моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства вважаються зростання рентабельності і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягнути вказані цілі, обмежується чотирма варіантами:

1. Збільшення частки підприємства на ринку.

2. Боротьба за збереження існуючої частки на ринку.

3. Максимальне використання існуючого положення бізнесу підприємства на ринку.

4. Відмова підприємства від даного виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель BCG, залежать від становища конкретного виду бізнесу підприємства у стратегічному просторі, що утворюється двома осями координат. По осі ординат відкладається, як вже зазначалося раніше, значення темпів зростання галузі - тобто ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу. Використання цього параметра в моделі BCG є важливим з трьох причин:

1. Якщо темпи зростання ринку, що розглядається, вищі порівняно з іншими ринками, то підприємство, яке розвиває свій бізнес у відповідному секторі, може розрахо­вувати на збтьшення своєї відносної частки з бічьшим оптимізмом. Це може бути досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощування свого бізнесу. Для отримання більшої частки на ринку не вимагаються спеціальні дії, спрямовані на те, щоб змусити конкурентів скорочувати їх аналогічний бізнес.

2. Ринок, що зростає, як правило, обіцяє у найближчому майбутньому достатню віддачу від інвестицій у цей сектор бізнесу.

3. Збільшені темпи зростання ринку впливають на обсяг коштів, породжуючи їх відіьтв навіть у разі високоїрентабельності, оскільки вимагають значних інвестицій у розвиток бізнесу.

На осі абсцис вимірюються конкурентні позиції підприємства у даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента.

Отже, модель BCG являє собою матрицю розміром 2 х 2, на полях якої сектори бізнесу зображуються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку (рис. В. 1.).

Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає лише один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку[10]. Іноді на кожному колі (секторі бізнесу) виділяється сегмент, що характеризує відносну частку підприємства на даному ринку, хоча для отримання стратегічних висновків це необов’язково.

Особливо необхідно зазначити, що поділ матриці на дві частини з допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а у нижній, відповідно, з більш низькими темпами. В оригінальній версії моделі BCG припускалося, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-е збільшення обсягу виробництва і продажу продукції в рік, а вісь абсцис має бути логарифмічною[11]. Тому, як правило, коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, змінюється в межах від 0,1 до 10.

Матриця “Зростання галузі І Частка ринку” (модель BCG)

20%f

подпись: 20%f

10%

подпись: 10%

0.1 1,0 !0

подпись: 0.1 1,0 !0

0%

подпись: 0%Рис. 8.1. Матриця “Зростання галузі / Частка ринку”.

Відображення конкурентної позиції' на логарифмічній шкалі є принциповим питанням у побудові моделі BCG - головна ідея цієї моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Межа між двома частинами пролягає на рівні коефіцієнта 1,0.

Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів (див. рис.

8.1.):

> Високі темпи зростання ринку/Висока відносна частка сектори бізнесу па ринку;

> Низькі темпи зростання ринку / Висока відносна частка сектора 6і тесу па ринку;

> Високі темпи зростання ринку /Ниіька відносна частка сектора Лі тесу па ринку ;

> Низькі темпи зростання ринку/ Низька відносна частка сектора бізнесу на /шику.

Кожен з цих квадрантів у моделі BCG має умовну назву. Наприклад, "зірки” - сектори бізнесу, які вважаються найперспективиішнми і найціннішими для підприємства. Вони зосереджені у галузях, що динамічно і швидко розвиваються, і посідають чільне місце серед конкурентів. Відомо, що позиція лідера надає підприємству багато переваг і тому “зірки” маю і ь найвищий пріоритет при внутрішньому перерозподілі ресурсів або фінансуванні іззовні.

Сектори бізнесу, що мають умовну назву “дійні корови ”, також вважаються дуже цінними для підприємства. За рахунок “дійних корів” відбувається фінансування інших секторів бізнесу, які потребують розвитку або укорінення у відповідній галузі. “Дійні корови” перебувають серед лідерів у своєму бізнесі, що дозволяє їм “заробляти” значні прибутки. Оскільки ринкова стратегія “дійних корів” є стратегією захисту своїх позицій від конкурентів
-претендентів на лідерство, то зростання фінансових потреб таких секторів бізнесу, переважно, не є значним.

Набагато важче визначити цінність таких секторів бізнесу як “важкідіти”. Політика керівництва підприємства щодо них може бути дуже різною - від посиленого інвестування до дивестування. Прогнозувати майбутнє таких “важ­ких дітей” надзвичайно складно, оскільки вони працюють у перспективних галузях, але посідають недостатньо сильні конкурентні позиції. Порушення “балансу сил” у галузі, пов’язане з появою нових потужних конкурентів, може призвести до збитковості бізнесу «важких дітей». Це пояснює той факт, що переважна більшість підприємств намагаються або перетворювати “важких дітей” на “зірок”, або продавати їх.

Найгірше становище серед інших секторів бізнесу посідають "собаки ”. їхній бізнес розвивається дуже повільно і вони не є лідерами у конкуренції. Переважно, “собаки” перетворюються на непотрібний “вантаж” для підприємства; вони потребують значних коштів для покриття збитків, що до­сить часто призводить до продажу цих підрозділів.

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов’язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків, оптимальність яких підлягає дослідженню. Зміст аналітичної процедури в даному випадку полягає у визначенні відповідності позицій секторів бізнесу підприємства у квадрантах матриці BCG і напрямів внутрішніх фінансових (грошових) потоків.

Головний фінансовий (j рошовий) потік, який можна визначити на матриці BCG, має спрямовуватися від правого нижнього квадранта до лівого верх­нього, тобто від «дійних корів» до «важких дітей». Сектори бізнесу, які належать до категорії “важких дітей”, повинні з часом переходити до категорії “зірок”, а для цього потрібні інвестиції, оскільки «важкі діти» великі кошти самостійно акумулювати не можуть.

В цілому “важкі діти” (більшою мірою) і “зірки” (меншою мірою) постійно вимагають додаткових грошових ін’єкцій. У той же час “дійні корови” і частково “собаки” вважаються основними інвесторами всередині підприємства.

Використовуючи модель BCG, дуже важливо правильно визначити темпи зростання ринку і відносну частку підприємства на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку рекомендується здійснювати на основі даних по галузі за останні 2-3 роки, але не більше. Відносна частка підприємства на ринку являє собою логарифм відношення обсягу продажу підприємства у певному секторі бізнесу до обсягу продажу конкурента - лідера. Якщо ж саме підприємство є лідером, розглядається його відношення до того з конкурентів, який посідає другу сходинку. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, це підтверджує лідерство підприємства на ринку. У протилежному випадку це буде означати, що якісь інші підприємства мають більші конкурентні переваги у секторі бізнесу, що розглядається.

Як приклад розглянемо позиціонування на матриці BCG стратегічних по­зиций декількох секторів бізнесу гіпотетичної компанії «Солодке життя», яка спеціалізується на виробництві кондитерських виробів.

Вивчення бізнесу компанії показало, що вона фактично конкурує у 9 секторах бізнесу, які визначалися за видами продукції (головний критерій) і ринками збуту (додатковий критерій) (табл. 8.1.). Компанія «Солодке жиїтя» випускає карамель, печиво, шоколадні цукерки з наповнювачем, чорний і молочний шоколад. Всі види продукції, крім шоколадних цукерок, продаються не тільки в Україні, але йдуть на експорт.

Модель BCG для аналізу визначених у табл. 8.1. секторів бізнесу компанії «Солодке життя» зображено на рис. 8.2.

Навіть перший погляд на модель дозволяє зрозуміти, що компанія надає необгрунтовано велику увагу такому секторові бізнесу як «цукерки. шоколадні з наповнювачем». Цей бізнес належить до категорії «собак» і, Яоча темпи зростання цього ринкового сегмента достатньо високі (8%), у компанії «Солодке життя» існує дуже потужний конкурент в особі ВАТ «Український шоколад», чия частка на цьому ринку в 1.25 раза більша. Тому

Таблиця 8.1. Характеристика секторів бізнесу компанії «Солодке життя» на ринку

Сектор бізнесу

Обсяг продажу, тис гри

Річні темпи зростан­ня ринку, %

Найбільші

Конкуренти

Обсяг прода­жу у найбіль­шого конку рента, тис гри

Відносна частка на

ВІДПОВІДНО'

Му ришу

Карамель (Україна)

2000

05

ВАТ 'Харчові продукти'

150 0

1 33

Карамель (експорт)

23 7

2

ВАТ "Харчові продукти '

25.0

096

Печиео (Укра ча)

450

2

ВАТ “Харчові продукти*

200,0

022

/Течиво (експорт)

48,5

5

ВАт "Харчов продукті

150

32

Цукерки шоколадні з наповнювачем

3920

В

ВАТ “Україн­ський шоколад"

490.0

08

Чорний шоколад (Украна)

55.5

13

ВАТ 'Україн­ський шоколад"

20.0

28

Чорний шоколад (експорт)

11.0

14

СП 'Інтерфудз'

200

0 55

Молочний шоколад (Україна)

Гзл

15

ВАТ Україн­ський шоколад"

85

27

Молочний шоколад (експорт)

47

18

СП ’Інтерфудз"

ЮО

047

подпись: таблиця 8.1. характеристика секторів бізнесу компанії «солодке життя» на ринку
сектор бізнесу обсяг продажу, тис гри річні темпи зростання ринку, % найбільші
конкуренти обсяг продажу у найбільшого конку рента, тис гри відносна частка на
відповідно'
му ришу
карамель (україна) 2000 05 ват 'харчові продукти' 150 0 1 33
карамель (експорт) 23 7 2 ват "харчові продукти ' 25.0 096
печиео (укра ча) 450 2 ват “харчові продукти* 200,0 022
/течиво (експорт) 48,5 5 ват "харчов продукті 150 32
цукерки шоколадні з наповнювачем 3920 в ват “український шоколад" 490.0 08
чорний шоколад (украна) 55.5 13 ват 'український шоколад" 20.0 28
чорний шоколад (експорт) 11.0 14 сп 'інтерфудз' 200 0 55
молочний шоколад (україна) гзл 15 ват український шоколад" 85 27
молочний шоколад (експорт) 47 18 сп ’інтерфудз" юо 047
Не можна очікувати високої рентабельное-ті у цьому секторі бізнесу.

Якщо стосовно майбутнього такого сектора бізнесу, як «цукерки шоколадні з наповню­вачем», можна ще подумати про продовження його інвестування для збереження спогї часі кн па ринку, го сі осовію печниа, що продається в У країні, і карамелі, що йде на експорт, висновок є однозначним: потрібно най­швидше позбавлятися від них. Інвестиції у підтримання слабких зі стратегічного погляду сек­торів бізнесу, які здійснює компанія «Солодке життя», не призводять до збільшення частки на ринку або до збільшення прибутковості. До того ж ринкова тенденція також не є сприятливою.

Очевидно, що компанія «Солодке життя» робить ще одну стратегічну помилку - вона «не помічає» тих перспектив, які пов’язані з розвитком НІ і чизняного ринку чорного і молочного шоколаду. Ці сектори бізнесу ЩВ СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ ПОЗИЦІЙ ПІДПРИЄМСТВА 145

Явні «зірки», а тому інвестиції з метою збільшення частки на цьому ринку у найближчому майбутньому можуть забезпечити значні доходи.

_ Молочний шоколад (експорт)

О

О

Q.

С

2

CD

Печиво Карамегі

(Україна) (експорт'

І с

О

Молочний шоколад

Матриця “Зростання галузі І Частка ринку” (модель BCG)

 

Чорний шоколад

(експорт) 0

 

S

Q.

К

 

Матриця “Зростання галузі І Частка ринку” (модель BCG)

Цукерки шо­коладні з напов­нювачем (Україні

 

Печиво ф (експорт)

 

Матриця “Зростання галузі І Частка ринку” (модель BCG)

^ Карамель А (Україна)

 

0%

 

0,1

 

10

 

Відносна частка ринку

 

Матриця “Зростання галузі І Частка ринку” (модель BCG) Матриця “Зростання галузі І Частка ринку” (модель BCG)

Рис. 8.2. Аналіз секторів бізнесу компанії “Солодке життя" з допомогою моделі BCG “Зростання галузі / Частка ринку”.

Основна аналітична цінність моделі BCG полягас у т ому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного сектора бізнесу підприємства, але й надати рекомендації щодо підготовки стратегічного балансу грошових потоків. Стратегічний баланс є необхідним з погляду перспектив витрачання і отримання коштів від кожного сектора бізнесу у майбутньому.

Іноді, коли продукт, що виробляє підприємство, є на завершальній фазі свого життєвого циклу, або коли звужується ринок збуту, у підприємства з’являється надлишок фінансових ресурсів, які не варто продовжувати інвестувати у традиційний бізнес. Теоретично підприємство повинно би було повернути ці кошти своїм акціонерам для того, щоб вони потім самі вибрали, куди здійснювати нові капіталовкладення. Однак природа управлінського персоналу, а також податкове законодавство підштовхують менеджерів здійснювати інвестиції в межах вже існуючої організації, тобто переспрямо - вувати свій капітал у нові галузі, нові ринки, нові країни і т. п.

Позиції «зірок», як правило, здаються найбільш привабливими для фірм, і вони закономірно намагаються приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. У той же час ці напрями потребують постійного припливу коштів протягом тривалого часу перед тим, як вони почнуть давати стабільний високий прибуток. Іноді термін окупності інвестицій може становити 5—10 років, протягом яких проводяться дослідження, конструкторська розробка нового продукту і освоєння його ринку збуту. Переважна більшість підприємств не може пітримувати таку структуру господарського портфеля, у якому домінують «зіркові» сектори бізнесу.

Більше того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, дуже часто виникають проблеми забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, обладнання, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал тощо. Нарешті, ситуація може скластися таким чином, що компанії вичерпають свої ресурси і будуть поглинені іншими компаніями, у яких господарський портфель «перевантажений» видами бізнесу з категорії «дійних корів». Така ситуація неодноразово траплялася у галузях високих технологій (мікроелектроніки, телекомунікацій тощо).

З іншого боку, тяжіння до секторів бізнесу, що належать до «дійних корів», може мати негативні наслідки для підприємства. «Дійні корови», дійсно, дають цілком визначений пристойний доход, але він може швидко і раптово зникнути, оскільки в зону «дійних корів» потрапляють, переважно, ті види бізнесу, чий життєвий цикл перебуває на завершальній стадії.

Тому підприємства, у яких господарський портфель складається з «дійних корів», намагаються або інвестувати кошти у власні розробки «зіркових» напрямів бізнесу, або поглинати «зіркові» компанії. Отже, найвищий пріоритет у використанні коштів, породжених «дійними коровами», належить інвестиціям у «зіркові» сектори бізнесу.

Наступний пріоритет надається «важким дітям», стосовно яких є надія, що вони з часом можуть посісти сильні позиції у категорії «зірок». Безнадійні «важкі діти» або такі, що потребують значних інвестицій, на які підприємство не здатне, повинні бути виведені з господарського портфеля.

Сектори бізнесу з категорії «собак» можуть стати дуже вагомими для під­приємства за умови, що вони посядуть вузькоспеціалізовану ринкову нішу, в якій вони будуть домінувати. В іншому випадку, отримання домінантного становища у певній підгалузі може вимаг ати таких додаткових інвестицій, які підприємство не зможе здійснити взагалі.

Модель BCG передбачає, щоб підприємство визначало цілі щодо бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання і утримання свого ринку - на стадії зростання, а цілі щодо отримання і розподілу доходу - лише на стадії зрілості життєвого циклу.

Оптимальною стратегією бізнесу з погладу моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є оптимізація підприємством свого господарського портфеля шляхом інвестування коштів у визначені «зіркові» ііиди діяльності, переведення деяких «важких дітей» у «зірки», які у майбутньому обіцяють стати «дійними коровами».

Позиції, що посідають окремі сектори бізнесу у стратегічному просторі, визна - 1 іеному моделлю BCG, диктують вибір цілком конкретних напрямів дій (табл. 8.2.).

Рекомендовані з допомогою моделі BCG стратегії для різних секторів Гизнесу не потрібно тлумачити як абсолютно адекватні та однозначні.

І Іотрібно розуміти, що модель BCG разом з незаперечними позитивними

Сектори бізнесу

Рекомендовані стратегії

“Зірки"

Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на

Ринку

“Важкі діти”

Або йти на збільшення присутності на ринку, або зміцнювати позиції, або скорочувати бізнес

“Дійні корови”

Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на

Ринку

“Собаки”

Або зберігати свої позиції на ринку, або скорочувати обсяги діяльності, або виводити цей вид бізнесу з господарського портфеля підприємства

Таблиця 8.2.

Рекомендовані стратегії для секторів бізнесу відповідно до моделі BCG

подпись: рекомендовані стратегії для секторів бізнесу відповідно до моделі bcgСторонами має недоліки і обмеження.

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель BCG неодноразово критикувалася як теоретиками, так і практиками. Узагальнюючи всю критику цієї моделі, можна зробити такі зауваження:

1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само, як і частки ринку ) для секторів бізнесу. Незначна зміна у визначенні може призвести до значних змін частки ринку, а далі—до зовеш інишх результатів аналізу.

2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінено Багато факторів впливають на прибутковість бізнесу, алев моделі BCG вони просто ігноруються.

3. Модель BCG перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де рівень конкуренції невисокий або обсяги виробництва незначні.

4. Високі темпи зростання - це лише одна, але далеко не головна ознака привабливості галузі.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru