Модель ділової переваги (ВЕМ) і піраміда результативності МакНейра

Крім систем стратегічного вимірювання на кшталт BSC і ASC, одним з відомих інструментів стратегічного аналізу і контролю є модель ділової переваги ( Business Excellence Model - ВЕМ )', тісно пов’язана з концепцією управління якістю. ВЕМ має в цілому статичний характер; її елементами виступають стратегічні сфери і взаємозв’язки між ними, які визначаються з допомогою так званої “імовірнісної логіки”.

Можливості

Ре з ул ь т a т и

/новації і навчання

Рис. 3.8. Модель ділової переваги (Business Excellence Model - ВЕМ)

Незважаючи на те, що автори ВЕМ декларують однакову цінність цієї моделі практично для всіх галузей - від сфери обслуговування до неприбуткових організацій, - корисність ВЕМ найбільш відчутна у межах і их галузей, які займаються безпосередньо промисловим виробництвом. Але, незважаючи на галузь, сфери стратегічного аналізу і контролю в моделі ВЕМ (їх виділено дев’ять) залишаються однаковими (рис. 3.8). Відрізняється лише нідносна важливість, яка приписується кожній сфері і кількісно визначається

І допомогою вагових коефіцієнтів.

У системі стратегічного управління ВЕМ може застосовуватися на двох рівнях:

1. На пасивному рівні-я к шаблон або контрольний тест для структуризації

' EFQM (European Fondation of Quality Management - Європейська фундація управління «кістю) розробила модель ділової переваги (ВЕМ) у 1991 році. EFQM була заснована у 1988 році президентами 14 найбільших європейський компаній (Bosch, ВТ, Bull, Ciba - Ueigy, Dassault. Electrolux. Fiat, KLM, Nestle. Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) ні сприяння Євросоюзу, Зараз нараховує більше 800 членів.

Схему взято з офіційного веб-сайту EFQM (Http://www. efqm. org1.

Таблиця 3 6.

Порівняння сфер застосування ВЕМ і BSC [7]

ПРІОРИТЕТ ВЕМ БСП + + + + + + + + +

ЗАВДАННЯ

Виконання регулярної перевірки результативності всіх бізнес-процесів, визначення сильних і слабких сторін

Впровадження і реалізація програми безперервного удосконалення

Здійснення бенчиаркінгу для бізнес-процесів фірми Впровадження контрольного списку “найкращої практики” для планування бізнесу та його оцінки Покращення розуміння передумов і ефекту інформованих та обгрунтованих управлінських рішень та дій

Приведення у відповідність операційьої діяльності і стратегічних пріоритетів

Розташування за пріоритетами стратегічних ініціатив

Спрощення двостороннього зв’язку між стратегією і стратегічними проблемами у великих компаніях Зосередження управлінського впливу більше на майбутніх стратегічних проблемах, ніж на минулих фінансових показниках

Цінностей і стратегій підприємства згідно дев’яти критеріїв моделі

2 Активний рівень - здійснення щорічної перевірки результативності діяльності фірми, її управління і системи планування бізнесу, визначення змін, які потрібно внести у системи планування і управління

Якщо порівняти ВЕМ з розглянутою раніше BSC, можна побачити, що кожна з цих моделей вирішує свої завдання (табл 3 6)

Отже, ці системи стратегічного вимірювання можуть застосовуватися на підприємствах одночасно і вирішувати кожна свої задачі

Ще одна модель вимірювання результативності стратеги, яка може розглядатися як альтернатива BSC, з’явилася у 1990 році Вона отримала назву піраміда результативності (англ performance pyramid) її автори - СДж МакНейр, PJI Лінч та К Ф Кросс - в якості базису моделі використали концепції тотального управління якістю (англ total quality management - TQM), організації виробництва (англ industrial engineering) та функціонального бухі алтерського обліку (англ activity accounting)

Z

Відділи і робочі центри

ОПЕРАЦІЇ

Зовнішня Результативність	Внутрішня Результативність

Рис. 3.9. Піраміда результативності МакНейра та інших '

Піраміда результативності включає чотири організаційні рівні підприємства, а також двосторонню комунікаційну систему, яка використовується для впровадження корпоративної конкурентної стратега (рис 3 9 ) Завдання щодо впровадження стратегічного бачення вищого керівництва у практичну діяльність фірми і показники ефективності іі робо - і и розглядаються як зв’язуючі ланки між такими поняттями як стратегія та діяльність

Завдання поширюються на фірмі зверху вниз, а показники проходять зворотній шлях - знизу вверх

На найвищому рівні топ-менеджери формулюють стратегічне бачення - мету компанії На другому рівні цілі господарських підрозділів формулюються у конкретніших маркетингових і фінансових термінах, починаючи від визначення і щіьових груп споживачів до вирішення того, які показники найбільше потрібні для вимірювання різних функціональних аспектів діяльності фірми Третій рівень і міжфункцюнальним і використовується більше для зв’язку між верхніми 1 нижніми рівнями піраміди результативності, ніж для позначення окремого організаційного рівня фірми Можна навіть стверджувати, що третій рівень фактично не належить до організаційної структури підприємства, він лише показує ключові показники результативності (задоволення споживачів, і нучкість, продуктивність), через призму яких маркетингові та фінансові цілі другого рівня “транслюються” на четвертий рівень піраміди

Показники, які характеризують якість продукції (послуг), своєчасність постачання цієї продукції покупцям, тривалість циклу виробництва, величину втрат, належать виключно до сфери операційної діяльності підприємства і відображаються на четвертому рівні піраміди результативності.

Якість і постачання належать до групи показників, які характеризують зовнішню результативність фірми, а тривалість циклу виробництва і величина втрат - до групи індикаторів внутрішньої результативності. Потрібно зауважити, шо у піраміді результативності показники представлені селективно, тобто на практиці їх може бути значно більше.

Результативність діяльності на різних організаційних рівнях вимірюється з різною періодичністю. На найнижчому - четвертому - рівні піраміди показники можуть розраховуватися щоденно, щотижнево або щомісячно. На вищих рівнях вимірювання відбувається не так часто - один раз у квартал, півріччя, рік. Крім того, на думку Мак Нейра та його співавторів, на вищих рівнях піраміди перевага повинна надаватися фінансовим показникам, які мають інтегруватися з нефінансовими (кількісними та якісними) показниками на нижчих рівнях таким чином, щоб керівництво підприємства ясно бачило, які чинники впливають на найважливіші фінансові індикатори.

Піраміда результативності та інші розглянуті раніше системи стратегічного вимірювання слід розглядати як різні погляди на проблему вимірювання результативності діяльності підприємства у відповідності з обраною стратегією. Якщо стратегія “не працює"’, це відображається через відповідні показники. Крім того, моделі BSC, ASC, ВЕМ і піраміда результативності дозволяють розпізнати причини (фактори), які вплинули на зміну становища підприємства у кращий чи гірший бік. Отже, системи стратегічного вимірювання потрібно розглядати як інструменти постійного моніторингу за процесом реалізації цілей і завдань, визначених вищим керівництвом і закладених у стратегічних план.