МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ИННОВАЦИЙ

С. В. Филиппова, д. є.н., проф., Ван Тао, асп.

Одеський національний політехнічний університет, Одеса

Разработка инновация у ряда машиностроительных предпри­ятий требует привлечения внешних человеческих и информацион­ных ресурсов. Одним из их источников и возможных партеров мо­жет стать ВУЗ соответствующего профиля. В качестве инструмента оценки его возможностей предлагается модель оценки стратегиче­ского потенциала и стратегических позиций ВУЗа. Последние оп­ределяются степенью соответствия предоставляемой ВУЗом услуги по разработке инноваций или прикладным научным исследованиям ряду стратегических условий: макро-, микро-, рыночным и отрас­левым условиям [1].

К стратегическим макроусловиям относятся условия: соци­альные, политические, экономические, технологические. Микроус­ловия формируются финансово-экономической системой, система­ми организации научных исследований, управления, маркетинга, корпоративной культуры. Совокупность систем представляет собой стратегический потенциал ВУЗа - потенциального партнера пред­приятия.

Рыночные условия осуществления научной деятельности оп­ределяются: потенциалом (размером) рынка высшего образования; структурой рынка; возрастом рынка; эластичностью спроса; клю­чевыми факторами успеха на рынке.

Отраслевые условия предоставления услуги по разработке инноваций формируются под действием пяти конкурентных сил в отрасли: структуры и динамики конкурентной среды; угрозы по­тенциальной конкуренции; влияния потребителей; рынок ресурсов; давление производителей услуг-заменителей.

На основании представленной структуры стратегических ус­ловий в статье предлагается модель, определяющая пространство стратегических позиций ВУЗа в девяти областях:

- Область 1 - агрессивные позиции, макросреда благоприят­на, а стратегический потенциал позволяет полностью контролиро­вать микроусловия.

- Область 2 - консервативные позиции. Очень высокий стра­тегический потенциал, способный контролировать условия макро­среды, но самые непривлекательные сегменты, где вуз не имеет конкурентных преимуществ.

- Область 3 - конкурентные позиции. Непрофильный вуз, макросреда и микросреда неблагоприятны.

- Область 4 - оборонительные позиции. Неблагоприятные ус­ловия макросреды, отсутствие стратегического потенциала. Науч­ные услуги, предоставляемые ВУЗом, не имеют конкурентных преимуществ и предоставляются по самым непривлекательным направлениям.

- Область 5 - неясные позиции. Стратегический потенциал не противостоит изменяющимся условиям макросреды.

- Область 6 - агрессивно-консервативные позиции. Высокий стратегический потенциал в адекватных макроусловиях.

- Область 7 - агрессивно-конкурентные позиции. Хорошие конкурентные преимущества, но условия нестабильной макросре­ды или недостаточный стратегический потенциал.

- Область 8 - консервативно-оборонительные позиции. Стра­тегический потенциал ВУЗа или недостаточно высок при благо­приятных условиях макросреды, или же в основном тратится на преодоление ее негативного влияния.

- Область 9 - конкурентно-оборонительные позиции. Невы­сокий конкурентный статус или высокий конкурентный статус по непривлекательным направлениям подготовки. Решающее воздей­ствие на функционирование ВУЗа оказывает неблагоприятная из­менчивая макросреда.

Для определения стратегических позиций в описанной моде­ли необходимо провести анализ стратегических условий, который должен опираться на результаты всестороннего анализа состояния ВУЗа, рынка, направлений прикладных анучных разработок, так условий, определяющих макросреду.