Мотивація підприємництва

На будь-якому підприємстві та у підприємництві в цілому успіх значною мірою залежить від складу кадрів, їхніх мотиваційних стимулів. Адже кадри вирішують все. Межа між нарощуванням виробничих по­тужностей і банкрутством, покращанням і погіршенням, прогресом і застоєм, багатством і бідністю визначається саме людськими ресурса­ми та мотивацією, удосконалення яких — головний фактор вирішення соціальних, економічних, правових, організаційних проблем. Виграє у кінцевому підсумку завжди той, у кого більш дійова мотиваційна сис­тема. У зв’язку з цим, завдання кожного початківця, бізнес-справи та вже функціонуючого підприємця - забезпечити мотивацію на відповід­ному рівні.

Мотивація підприємництва—це спонукання людини до проваджен­ня підприємницької діяльністі.

Основними мотивами підприємницької діяльності є:

• матеріальна зацікавленість і бажання швидко розбагатіти; можливість одержувати пільги, надбавки, премії;

• прагнення до приватної власності, потреба панування, влади, впливу на інших, бажання бути завжди першим, конкурувати;

• можливість сформувати команду однодумців (засновників) для створення підприємства та ведення бізнесу, працювати у згур­тованому колективі;

• свобода у прийнятті управлінських рішень, самостійність дій;

• реальна можливість отримати достойну посаду, перспективи професійної кар’єри, престижу, підвищення свого статусу у ділових колах та суспільстві;

• задоволеність характером та змістом роботи, умовами праці, можливістю здійснення творчої діяльності;

• незадоволеність роботою, яка була раніше (низька заробітна плата,.сприятливий мікроклімат у колективі, незадоволеність своїм службовим становищем, значне віддалення місця знаход­ження роботи від місця проживання та ін.);

• потреба у спілкуванні з людьми, повазі, самовираженні;

• прагнення розповсюдити власний стиль та спосіб життя, свої інтереси на бізнес.

Мотивація є складовою людських стосунків, способом їхньої взає­модії. Ступінь цих стосунків у бізнесі залежить від якісних характерис­тик кадрів, культури і філософії підприємства, стилю управління, ха­рактеру організації господарської діяльності, системи стимулювання та умов праці.

Практика свідчить проте, як важливо підтримувати хороші людські стосунки, обстановку довіри і відкритості. Доброзичливе спілкування з підлеглими приносить фірмі реальні результати. Коли працівники задоволені відносинами у колективі та стилем управління, вони пра­цюють більш продуктивно. Отже, у людських стосунках потрібно по­єднувати у єдину систему три складові: керівництво з боку підприємця і менеджерів, спілкування та мотивацію праці.

Підприємницьке керівництво — це спроможність спонукати лю­дей до дії. Тип керівництва визначається вимогами поточного момен­ту, потребами, особистими якостями лідера, етичними нормами.

Завдання керівника-підприємця — не нав’язувати власні мотиви, ідеї, а переконувати партнерів по бізнесу, підлеглих у користі обраного виду господарської діяльності, його перспективності, можливості от­римання зиску. Підприємець, що запалює усіх своїм ентузіазмом, на­пружено працюючи сам, досягне більшого успіху, ніж той, хто лише де­монструє напоказ свою владу і використовує жорсткі засоби впливу, контролю, щоб примусити колектив працювати. Підприємці повинні вчитись розрізняти владу, тобто спроможність примусити будь-кого зробити щось, та керівництво, тобто здатність спонукати інших. Справжній лідер — той, хто допомагає людям виявити їхній внутрішній потенціал. Він, як правило, швидше забезпечить підвищення продук­тивності праці та прибутковості фірми.

Другою складовою сприятливого мікроклімату в підприємництві є спілкування як обмін інформацією між працівниками.

Під час розмов, обговорень ділових справ одночасно будуються особисті зв’язки та схеми взаємодії з працівниками різних організацій, які мають авторитет серед бізнесових кіл. Ефективне ділове спілкуван­ня, ввічливість, взаємоповага, відкритість, бажання йти назустріч має бути, з одного боку, між підприємцем та його персоналом, а з іншого — між керівником та представниками підприємницьких, державних, влад­них структур, громадських організацій. Це потрібно для розширення комерційних зв’язків, зміцнення позицій підприємства, підвищення іміджу фірми.

Третій фактор, що формує людські стосунки, — це мотивація праці робітників, яка передбачає створення стимулів для повної віддачі, за­безпечує зростання продуктивності. Мотиваційні засоби, які активізу­ють, спрямовують та підтримують самостійну поведінку працівника, підвищують його віддачу значно вище того рівня, який був би досягну­тий за допомогою вимог, тиску.

Розумний підприємець бере до уваги індивідуальні потреби робіт - • ників і вміє переконувати їх у тому, що ці потреби реально можуть бути задоволені у рамках даного підприємства. Спонукальні мотиви до праці у підлеглих будуть посилюватись, якщо вони отримуватимуть пристой­ну заробітну плату з урахуванням вкладу кожного працівника у загальні справи, коли вони відчувають відповідальність за виконану роботу та її результати.

Щоб посилити мотивацію підприємницької діяльності, забезпе­чити її активність, необхідно поставити цілі, які б дозволяли отримати результат (ефект). Це стосується як юридичних, так і фізичних осіб — суб’єктів підприємництва, які створюють власну справу, намагаються втілити у життя бізнес-ідею.

З мотивацією тісно пов’язане таке поняття, як моральний дух, який характеризує ступінь ставлення людини до своїх колег, керівника, підприємства в цілому. Те, як працівник відчуває себе на робочому місці, впливає на його моральний стан. На практиці деякі керівники вважа­ють, що продуктивність праці визначається лише об’єктивними умо­вами роботи: достатні ресурси для забезпечення нормального госпо­дарського процесу, компетентні співробітники, ефективні організаційні структури, чіткі цілі та завдання. Але в сучасних умовах все більше ке­рівників усвідомлюють, що суб’єктивні умови теж можуть суттєво впли­вати на результати діяльності підприємства. До таких факторів відно­сяться:

• Справедливість. Моральний клімат у колективі визначає автори­тет людини за правдивими оцінками, виносить справедливі рішення у процесі обговорення питань управлінського, кадро­вого, організаційно-технологічного характеру, створення друж­ньої атмосфери, дає стимул для просування по службі на основі досягнутих заслуг, оцінених об’єктивно.

• Визначеність. Цілі підприємства, структурних підрозділів, кож­ного робітника чітко сформовані у рамках загально фірмового планування та індивідуальних планів.

• Визначення заслуг. Працівники впевнені, що керівництво належ­но оцінює їхній вклад у роботу фірми.

• Зворотнийзв ’язок. Трудовий персонал впевнений, що керівни - ку-підприємцю небайдужі їхні потреби, бажання, існуючі по­точні проблеми.

• Залученість. Працівники знають, що вони вносять свій конкрет­ний вклад у досягнення загальних цілей підприємства.

Завдання підприємця саме й полягає у тому, щоб створити сприят­ливий мікроклімат у колективі. Той, хто знаходиться у хорошому мо­ральному стані, має бадьорий настрій, є лояльним, виявляє ентузіазм. У такому середовищі підприємцю легше використовувати засоби спо­нукання людей до ефективної праці.

Для того, щоб змістовно орієнтуватись у мотиваційному процесі, треба знати, які взагалі є теорії мотивації (рис. 1.11).

У практиці менеджменту і бізнесу існують такі основні теорії мо­тивації трудової діяльності:

• класична теорія мотивації;

• ієрархія потреб за Маслоу;

• теорія мотиваторів та гігієнічних факторів за Герцбергом;

• теорія мотивації за Мак - Кл елл андом;

• теорія чекань;

• теорія справедливості.

Класична теорія мотивації — це теорія, згідно з якою гроші є єди­ним стимулом до трудової активності.

	Теорії мотивації трудової діяльності

Класична		Ієрархія		Теорія		Теорія		Теорія		Теорія
Теорія		Потреб		Мотиваторів		Мотивації		Чекань		Справедли­
Мотивації		За Маслоу		Та гігієнічних		ЗаМак-				Вості
			Факторів за		Клелландом
				Герцбергом

Рис. 1.11. Зв ’язок підприємництва з різними теоріями мотивації трудової діяльності

З цієї точки зору, люди - «економічні істоти», які працюють лише для того, щоб оплачувати їжу, одежу, житло. А якщо рівень оплати праці дозволяє — придбати деякі предмети розкоші. Працівники отримають більше грошей, якщо будуть діяти відповідно з інтересами фірми.

Найбільший інтерес має теорія мотивації — ієрархія потреб за Мас - лоу, основними положеннями якої є:

• потреби, що є чіткою п’ятирівневою ієрархічною структурою;

• після того як потреба нижчого рівня задоволена, людина прагне до задоволення потреби більш високого рівня;

• коли ця потреба вже задоволена, її мотивуючий вплив припи­няється.

Американський психолог Абрахам Маслоу визнавав, що люди ма­ють різноманітні потреби, які можна об’єднати у струнку організаційну побудову залежно від їхньої значущості, зокрема:

1) Фізіологічні потреби — це потреби в їжі, одежі, житлі;

2) Потреба у безпеці та захисті—це потреба у захисті від фізіологіч­них проблем у майбутньому, наявність надійної роботи, можливість грошових накопичень, наявність системи медичного та соціального страхування, пенсійного забезпечення;

3) Соціальні потреби — це потреба у спілкуванні з людьми, підтрим­ка з боку інших.

4) Потреба у повазі та визнанні—це потреба у самоповазі і особистих досягненнях, компетентності, потреба у визнанні з боку оточуючих, отриманні відповідного статусу в суспільстві.

Потреба у самовираженні, самоутвердженні - це потреба розвитку, самореалізації своїх потенційних можливостей та зростання як особи­стості, усвідомлення значущості своєї роботи, відчуття задоволення від праці.

Згідно з вищевказаною теорією мотивації потреба найнижчого рівня потребує першочергового задоволення. Людина, яка відчуває го­лод, після їжі буде намагатись побудувати собі притулок. Проживаючи комфортно, у безпеці, людина потребує соціальних контактів. Далі - концентруються зусилля до визнання, реалізації внутрішніх здібнос­тей (рис. 1.12).

Теорія Маслоу зробила вагомий внесок у розуміння того, шо є в основі прагнення людей до праці та має тісний зв’язок з мотивацією підприємницької діяльності, оскільки вищевказані потреби підштов­хують людей до праці, дають можливість спробувати себе в організації власноїсправи.

Б А. М. Вииоградська £.£

А. М. Виногралська. Основи підприємництва

Потреба у повазі та визнанні

Соціальні потреби Потреба у безпеці та захисті Фізіологічні потреби

А 0
Потреба у самовираженні, самоутвердженні

Рис. 1.12. Ієрархія потреб за Маслоу

Для того, щоб стимулювати працівника, керівник-підприємець повинен знати потреби підлеглих, їхні бажання, вміння, позитивні та негативні риси. Знаючи це, легше активізувати діяльність працюючих, забезпечити можливість задоволення найважливіших потреб. Підприє­мцю слід ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, що є стимулятором трудового процесу стосовно конкретного праців­ника — члена колективу фірми.

Оскільки з часом потреби можуть змінюватись, то не можна розра­ховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно пра­цювати увесь час. Виходячи з цього, розглянемо деякі способи, за до­помогою яких керівники-підприємці можуть задовольняти потреби вищих рівнів у підлеглих під час здійснення підприємницької діяль­ності.

Так, для задоволення соціальних потреб необхідно;

• надавати працівникам таку роботу, яка дозволила б їм спілку­ватися;

• створювати на робочих місцях дух єдиної команди;

• проводити з підлеглими періодичні наради, збиратись у не­формальній обстановці.

Для задоволення потреби у повазі слід:

• пропонувати підлеглим більш змістовну роботу;

• забезпечувати їм умови для досягнення позитивних результатів;

• високо. оцінювати та заохочувати досягнуті результати;

• просувати перспективних, ініціативних, кваліфікованих пра­цівників по службових сходах.

Для задоволення потреби у самовираженні доцільно:

• забезпечувати підлеглим можливість для навчання, підвищення кваліфікації;

• надавати підлеглим складну, важливу, відповідальну роботу, яка вимагає від них повної віддачі, досвіду, кваліфікації;

• заохочувати та розвивати творчі здібності, новаторство, раціо­налізаторство, підтримувати перспективні проекти та ідеї;

• делегувати підлеглим окремі повноваження та права менеджера, керівника.

Поряд з позитивними моментами теорія мотивації Маслоу має певні недоліки, але це не зменшує її значення. Деякі економісти вва­жають, що просто не існує такої чіткої п’ятиступеневої ієрархічної структури потреб. Задоволення потреби низького рівня не призводить до автоматичної дії потреби наступного рівня.

5* 67

Основна критика теорії Маслоу зводиться до того, що в ній не врахо­вані індивідуальні особливості, розбіжності людей. Наприклад, для однієї людини найбільш важливими мотивами (потребами) діяльності до праці є фізіологічні потреби та потреба у самовираженні, і може не мати значен­ня задоволення соціальних потреб (контакти, комунікації). У зв’язку з цим, керівник-підприємець повинен знати, чому віддає перевагу той чи інший працівник у системі винагород, що змушує будь-кого з підлеглих відмов­лятись від роботи на даному підприємстві, шукати нові трудові ніші.

Люди люблять різні блага, привілегії, і якщо підприємець хоче ефек­тивно управляти персоналом, він повинен знати їхні індивідуальні по­треби. А це буде впливати на посилення мотивуючих стимулів, активі­зацію діяльності кожного працівника та колективу в цілому, підвищення ефективності господарювання.

Підприємницька діяльність сприяє не лише задоволенню фізіо­логічних потреб. Вона надає можливість підприємцю стати учасником господарського товариства, співвласником за рахунок внесення вкла­ду чи купівлі акцій. Фінансове забезпечення потреб, постійна робота зміцнює впевненість і безпеку у майбутньому заробітку.

Підприємець задовольняє свої потреби у схваленні, спілкуванні, підтримці з боку колег, учасників підприємницького процесу. Він має можливість задовольняти потреби у повазі, самовираженні. Це вияв­ляється в отриманні цікавої та творчої роботи, бажанні взяти більшу відповідальність зтим, щоб довести спроможність досягнути успіху не лише для себе, але й для підприємства.

Серед відомих теорій мотивації є теорія Momueamopie ma гігієнічних факторів за Герцбергом. Зміст основних положень: потреби поділяють­ся на гігієнічні фактори і мотиватори.

Мотиватори - це фактори людських відносин у бізнесі, які спро­можні посилювати мотивацію.

До них відносять: успіх, досягнення, визнання, високий ступінь відповідальності, просування по службі, можливості творчого і ділового зростання, роботу саму по собі.

Гігієнічні фактори — це особливості умов праці, які можуть мати дестимулюючий вплив тільки тоді, коли вони незадоволені.

Серед цих факторів - умови праці, заробіток та соціальне забезпе­чення, політика фірми, міжособистісні стосунки з керівниками і коле­гами, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

Мотиватори відповідають потребам вищих рівнів, активно впли­вають на поведінку людей, є стимулом до трудової діяльності. Гігієнічні фактори пов’язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота, а мотиватори — з самим характером та змістом роботи.

При відсутності або недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволеність роботою. Наявність лише самих гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників, однак дає задоволення та позитивно впливає на зростання продуктивності праці.

Для того, щоб ефективно стимулювати підлеглих, керівник пови­нен сам дійти до суті роботи, забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів. Гігієнічні фактори можуть стати причиною незадоволеності працівників. Ефективність праці підви­щується за умови, коли гігієнічні фактори відповідають потребам пра­цюючих.

Модель теорії мотивації американського професора Фредерика Герцберга наведена на (рис. 1.13).

Інша теорія мотивації до трудової діяльності — це теорія мотивації за Мак-Клелландом, основними положеннями якої є:

• існування трьох потреб, що стимулюють людину - потреба вла­ди, успіху та соціальна потреба;

• у сучасних умовах особливо важливі саме ці потреби вищого по­рядку, тому що потреби нижчих рівнів, як правило, вже задо­волені.

Люди з потребою влади енергійні, хороші оратори, не бояться кон­фронтації, намагаються відстоювати свої позиції, вимагають до себе підвищеної уваги з боку оточуючих. Управління бізнесом найчастіше приваблює саме таку категорію кадрового потенціалу, оскільки це дає можливість виявити та реалізувати свої здібності. Для того, щоб вияви­ти свій вплив, слід вже заздалегідь готуватись до зайняття вищих керів­них посад. Спочатку особистий вплив може бути основою лідерства у невеликих групах. Далі є шанси для лідерства у більшому колективі.

Позитивний образ влади повинен виявлятись у зацікавленості лю­дини в постановці завданьта кращому їх виконанні, наданні допомоги, взятті на себе ініціативи щодо забезпечення членів колективу способа­ми досягнення цілей, у формуванні серед колег впевненості, що у кінце­вому підсумку дозволяє ефективно працювати.

Потреба успіху пов’язана з вдачею, досягненнями людини, підтвер­джує її статус, характеризує процес роботи. Люди з потребою успіху люблять ситуації, у яких вони можуть взяти на себе особисту відпові­дальність за пошук вирішення проблеми та бажають, щоб досягнуті ними результати заохочувались цілком конкретно.

ЗОНА ЗАДОВОЛЕНОСТІ Мотиватори:

• досягнення; • визнання; • відповідаль­ність; • робота сама по собі; • просування по службі

Мотиватори впливають на ступіпь задоволеності роботою

Гігієнічні фактори:

• умови праці; • зарплата та соціальне забезпечення; • політика фірми; • керівництво; • міжособистісні стосунки

Гігієнічні фактори впливають на ступінь незадоволеності роботою

ЗОНА НЕЗАДОВОЛЕНОСТІ Рис. 1.13. Теорія мотиваторів та гігієнічних факторів за Герцбергом

Таким чином, щоб розвивати у людей потребу успіху, слід ставити перед ними посильні завдання, делегувати достатні повноваження для

Того, щоб розв’язати проблеми, регулярно і конкретно заохочувати згідно з досягнутими результатами.

Люди з розвинутою потребою успіху цікавляться такою роботою, яка буде надавати їм можливості соціального спілкування. Вони люб­лять збиратись у компаніях, налагоджувати дружні стосунки, надавати допомогу іншим. Керівнику слід зберігати атмосферу, яка б не обме­жувала міжособистісні контакти, намагатись задовольнити їхні потре­би, збирати такихлюдей окремою групою.

Отже, теорія мотивації за Мак-Клелландом робить основний на­голос на потреби вищих рівнів. Стосовно фізіологічних потреб, він вва­жає, що їх взагалі не варто враховувати, оскільки ці потреби в цілому вже задоволені і не мають суттєвого мотивуючого впливу на трудову діяльність. Імовірно, зданим висловлюванням можна було б згодитись, беручи до уваги високий рівень життєзабезпеченості людей в економі­чно розвинених країнах.

Розглянемо такий приклад. Американська сім’я має середній (або високий) рівеньдоходів. Чоловік працює у підприємницькій структурі, має високооплачувану роботу. Його жінка впродовж кількох років не працювала, займаючись домашнім господарством. У неї виникла по­треба працевлаштуватись, ходити на роботу.

Основними мотивами трудової діяльності у жінки є не потреба у грошах, а потреба у спілкуванні з людьми, самовираження, задово­леність своїми успіхами в результаті виконання тієї чи іншої робо­ти.

Таким чином, у даному випадку для жінки-домогосподарки такий мотив до праці, як необхідність задоволення фізіологічних потреб, відпадає.

Останнім часом посилюється вплив теорії чекань, яка розроблена Девідом Надлером та Едвардом Лоулером. Теорія чекань — концепція, згідно з якою кількість праці, що витрачається робітником, залежить від очікуваної винагороди.

Для виконання даної роботи працівник заздалегідь бере до уваги такі фактори:

1. Наскільки він спроможний упоратись з певним завданням («Чи можу я це зробити?»).

2. Чи одержить він очікувану винагороду за виконану роботу («Якщо я її виконаю, то скільки я отримаю грошей?»).

З. Чи відповідає така винагорода затраченій праці («Чи варто док­ладати зусиль?).

Ця теорія розглядає різницю у мотивації праці з точки зору інди­відуальних особливостей людини. Кожен працівник по-своєму сприй­має складність завдання, цінність винагороди та їхню взаємозалежність.

Менеджер, підприємець може досягнути підвищення продук­тивності праці своїх підлеглих, якщо:

• визначені розміри винагороди, які задовольняють кожного ро­бітника;

• рівень продуктивності буде досяжним;

• встановлений взаємозв’язок між винагородою та віддачею;

• забезпечена достатня величина винагороди.

Уолтер Ньюсом розвинув теорію чекань, враховуючи в ній такі фак­тори.

• спроможність («Чи спроможний працівникдобре виконати пев­ну роботу?»);

• впевненість («Чи впевнений він, що в змозі виконати завдан­ня?»)

• складність (Чи доведеться йому докладати багато зусиль, щоб впоратись з даною роботою?»);

• критерії («Чи розуміє він різницю між хорошою та поганою ро­ботою?»);

• довіра («Чи вірить він, що менеджер виконає свої обіцянки?»);

• відповідальність («Чи вважає він, що усі отримають однаково бажану винагороду за хорошу роботу і однаково менш бажану винагороду за погану?»);

• компенсація («Чи відповідає винагорода кращим результатам роботи?»);

• витрати («Чого варта працівнику хороша робота: від чого «де­шевше» відмовитись - від зусиль або від винагороди?»);

• взаємодія («Чи входить менеджер у ділові контакти з вико - навцями-робітниками?»).

Мотивація праці робітника залежить від певних умов (продук­тивність, винагорода) та факторів, які враховуються при прийнятті рішення щодо виконання завдання (рис. 1.14).

Теорія справедливості — це теорія, згідно з якою люди суб’єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди з докладеними зу­силлями, а потім порівнюють з винагородою інших працівників, що виконують аналогічну роботу.

Впевненість Складність

6 А. М. Виноградська

Розділ 1. Зміст підприємницька діяльності. Місце підприємництва в суспільстві

И>

^

Рис. 1.14. Теорія чекань за Уолтером Ньюсомом

Якщо виявляється дисбаланс та несправедливість, тобто людина вважає, що її колега отримав за таку саму роботу більшу винагороду, тоді у неї виникає психологічна напруга. У такій ситуації необхідно мо­тивувати цього робітника, зняти напругу і для відновлення спра­ведливості виправити дисбаланс. Можна також змінити обсяг робіт або рівень заробітку.

Отже, ті співробітники, які вважають, що їм недоплачують порівня­но з іншими, можуть почати працювати з меншою віддачею або нама­гатись підвищити винагороду. А ті, які знають, що їм переплачують, як правило, будуть підтримувати інтенсивність праці; вони не схильні змінювати свою поведінку та вид трудової діяльності.