Оцінка ефективності стратегій міжнародної конкурентоспроможності

Після того, як розглянуті основні типи стратегій міжнародної конкурентоспроможності, перейдемо до з’ ясування того, як оцінити конкретну стратегічну позицію компанії. Для цього необхідно одержа­ти відповідь на такі питання:

1. Наскільки ефективною є діюча стратегія?

2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї можливості і що викликає для неї загрозу?

3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспроможними?

4. Наскільки міцною є конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Для вирішення цих питань використовуються чотири аналітич­них методи:

- SWОТ-аналіз;

- аналіз ланцюжка цінностей;

- аналіз витрат;

- оцінка конкурентоспроможності.

Це основні інструменти стратегічного управління. Вони дозво­ляють виявити плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійним є становище компанії на ринку; чи є необхідною модифікація існуючої стратегії.

Питання 1. Наскільки є ефективною діюча стратегія? Пер­ше, що необхідно вияснити, це місце компанії серед конкурентів - чи спробує вона захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диферен­ціації продукції або концентрує свої зусилля на певних групах спожи­вачів та ринкових нішах.

Другий важливий момент - межі конкуренції в галузі - скіль­ки рівнів каналів розподілу вона використовує (один, декілька або всі); розміри та відмінності географічних ринків, на яких працює фірма, і група споживачів, на які вона орієнтується.

Чим сильнішим є стратегічне і фінансове становище компанії, тим більш імовірним є те, що її стратегія добре продумана і чітко реа­лізується.

Для визначення стратегічного і фінансового становища компа­нії застосовуються такі показники:

- ринкова частка компанії та її місце в галузі;

- підвищуються або знижуються розміри прибутку і якими вони є в порівнянні з показниками конкурентів;

- тенденції зміни чистого прибутку на інвестиції;

- чи зростають продажі компанії швидше або повільніше, ніж

Ринок у цілому;

- розмір кредитів;

- репутація фірми серед споживачів, її імідж;

- чи є компанія лідером в технології, інноваціях, якості, обс­луговуванні споживачів тощо.

Чим слабшим є сучасне становище компанії, тим більш кри­тичному аналізу повинна бути піддана її стратегія.

Питання 2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї є мож­ливості і що складає для неї загрозу? Швидко оцінити стратегічне ста­новище компанії можна за допомогою SWОТ-аналізу. Такий аналіз під­креслює, що стратегія повинна якнайкраще об’єднувати внутрішні мож­ливості компанії (її сильні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію.

SWОТ-аналіз дуже схожий на складання стратегічного бала­нсу: сильні сторони - це активи компанії у конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - пасиви. Необхідно досягти такого співвідношення, щоб сильні сторони (активи) перекривали слабкі (пасиви). Співвідно­шення 50:50 є звичайно небажаним.

З точки зору формування стратегії, сильні сторони компанії є важливими, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги.

Разом з тим, успішна стратегія може бути спрямована на усу­нення слабких сторін, які роблять компанію вразливою.

Розробники стратегії, які діють успішно, намагаються спира­тися на те, за рахунок чого компанія досягає великих успіхів: її досвід, сильні сторони, головні позитивні якості та найважливіші конкурентні можливості.

Таблиця 6.4 - Схема SWОТ-аналізу Потенційні внутрішні сильні сторони фірми Потенційні зовнішні можливості фірми 1 2 Повна компетентність у ключових питаннях Здатність обслуговування додатко­вих клієнтів Адекватні фінансові ресурси Розширення асортименту для задо­волення більш високих потреб Позитивне враження покупця Здатність використати know-how Визнаний лідер ринку Вертикальна інтеграція Добре опрацьована функціональна стратегія Зниження торговельних бар’єрів на привабливих іноземних ринках Економія на масштабах виробництва Навички і технологічні know-how у випуску нової продукції Вміння уникати сильного тиску з Послаблення позицій конкурентів

Продовження таблиці 1 2 Більш низькі витрати Поява нових технологій Кращі рекламні кампанії Досвід у розробці нових товарів Потенційні внутрішні слабкі сторони Потенційні зовнішні загрози Немає чіткого стратегічного розвитку Вихід на ринок іноземних конкурен­тів з більш низькими витратами Застаріле устаткування Зростання продажу продуктів-суб - ститутів Низька прибутковість через... Повільне зростання ринку Брак управлінського таланту і вміння Несприятлива зміна курсів інозем­них валют або торговельної полі­тики іноземних урядів Відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності Висока залежність від зниження попиту і етапу життєвого циклу Стратегія компанії, яка погано се­бе зарекомендувала Розвитку бізнесу Внутрішні виробничі проблеми Зростаюча вимогливість покупців і постачальників Надто вузький асортимент продукції Зміна потреб і смаків покупців Недостатній імідж на ринку Несприятливі демографічні умови Погана збутова мережа Незадовільна організація маркетингової діяльності Нестача грошей на фінансування Собівартість кожного виробу вище, ніж у основних конкурентів

Головними позитивними якостями компанії можуть бути:

- висока виробнича майстерність, яка забезпечує випуск про­дукції високої якості;

- ноу-хау у створенні та функціонуванні систем швидкого і чіткого виконання замовлень;

- можливість забезпечити краще післяпродажне обслуговування;

- унікальна здатність знаходити вдалі місця для роздрібного продажу товарів;

- незвичайні можливості у розробці нової продукції;

- кращі здібності в організації продажу та демонстрації товарів;

- досконале володіння важливою технологією;

- глибоке розуміння потреб і смаків споживачів, їх вивчення та оцінка нових тенденцій у розвитку ринку;

- незвичайно ефективна збутова система, надзвичайні здіб­ності в роботі з клієнтом в галузі нових застосувань продукту;

- досвід в об’єднанні багатьох технологій для створення цілих “родин” нових товарів.

Важливість головної позитивної якості для розробки стратегії визначається тим, що вона:

1) посилює здатність компанії знаходити певні ринкові можливості;

2) може забезпечити компанії конкурентну перевагу на ринку;

3) може стати основою стратегії.

Питання 3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспро­можними?

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного становища компанії є конкурентоспроможність її цін та витрат у порів­нянні з конкурентами.

Для того, щоб компанія була конкурентоспроможною, її вит­рати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Найважли­вішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок ціннос­тей, який визначає діяльність, функції та процеси з розробки, вироб­ництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту або послуги. Та­кий ланцюжок починається із забезпечення сировиною і продовжуєть­ся у процесі виробництва частин і компонентів, складання та випуску готової продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або пос­луги кінцевим споживачам.

Ланцюжок цінностей:

Основна діяльність: матеріально-технічне забезпечення ^ ви­готовлення ^ транспортування до споживача ^ продаж і маркетинг ^ обслуговування ^ прибуток.

Допоміжна діяльність: розвиток досліджень ^ розробка про­дукції, технологій і систем ^ управління трудовими ресурсами ^ за­гальне керівництво.

Чим ефективніше компанія керує своїм ланцюжком цінностей у порівнянні з конкурентами, тим вище її конкурентоспроможність. Для того, щоб реально оцінити конкурентні можливості компаній від менеджерів вимагається виконати чотири дії:

1. Скласти ланцюжок цінностей для фірми.

2. Вивчити зв’ язки між різними ділянками всередині ланцюж­ка, а також зв’язки з постачальниками і споживачами.

3. Виявити ті види діяльності, які є визначальними для задово­лення потреб споживача і успіху на ринку.

4. Провести відповідну порівняльну оцінку витрат компанії і порівняти структуру витрат з конкурентами (визначити, які види діяль­ності є головними, а які більш ефективно здійснюються іншими фірмами).

Питання 4. Наскільки міцною є конкурентна позиція ком­панії? Використання концепції ланцюжків цінностей та інших інстру­ментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентоспро­можності компанії є необхідним, але недостатнім. Більш глибока оцін­ка проводиться по відношенню до конкурентної сили та конкурентних позицій компанії. Елементами такої оцінки є дослідження того:

1) настільки міцно компанія удержує свою конкурентну пози­цію на цей час;

2) які перспективи зміцнення або послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, яка тепер застосовується;

3) яке місце займає компанія серед основних конкурентів;

4) чи має компанія тепер конкурентну перевагу або відстає за рівнем конкурентоспроможності від основних конкурентів;

5) якою є здатність компанії захищати свою позицію у контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

Питання 5. З якими стратегічними проблемами стикаєть­ся компанія?

Заключною аналітичною задачею є визначення тих стратегічних питань, на яких повинен сконцентруватися менеджмент при формуванні ефективного стратегічного плану дій. Це можуть бути такі аспекти:

1. Чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для даної галузі, якщо врахувати вплив рушійних сил?

2. Наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим фак­торам успіху галузі у майбутньому?

3. Чи пропонує існуюча стратегія досконалий захист проти п’яти конкурентних сил — особливо проти тих, чий вплив може посилитися?

4. У яких ситуаціях сьогоднішня стратегія не може відповід­ним чином захистити компанію від зовнішніх загроз та внутрішніх слабостей?

5. Чи може наступ одного або декількох конкурентів зашкоди­ти компанії? Якщо так, то де і як?

6. Чи має компанія конкурентну перевагу чи вона повинна працювати для того, щоб подолати конкурентні недоліки?

7. Якими є сильні і слабкі сторони сьогоднішньої стратегії?

8. Чи необхідні додаткові дії для того, щоб знизити витрати, здобути вигоду з існуючих можливостей, посилити конкурентне ста­новище компанії?

Відповіді на ці питання повинні показати, чи може компанія продовжувати реалізацію своєї базової стратегії при внесенні в неї незначних змін, чи вона повинна бути повністю переглянута, і роз­роблена нова стратегія.