Організаційні структури управління підприємством

Організаційна структура управління підприємством визна­чає склад підрозділів апарату управління, їхню взаємозалежність і взаємозв’язок. Група керівників і спеціалістів, на яку покладені від­повідальність за здійснення процесу вироблення і реалізації управ­лінських рішень, складає апарат управління підприємством. Апарат управління включає управлінський персонал у масштабі всього під­приємства, а також його структурних підрозділів. Більшість вчених і спеціалістів розрізняють два типи організаційних структур управ­ління - ієрархічний (бюрократичний) та органічний.

Організаційні структури ієрархічного (бюрократичного) типу характеризуються жорсткою ієрархічністю управління, за якої ниж­чий рівень підкоряється і контролюється вищим; централізацією ухвалення рішень, коли низові ланки практично не беруть участі в управлінні виробництвом. До першого типу організаційних струк­тур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональна та ін.

Другий тип організаційних структур - органічний характери­зується помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією, гнучкістю структури влади, участю в управлінні нижчих рівнів. Його головною характеристикою є групова й індиві­дуальна відповідальність кожного працівника за загальний резуль­тат. До цього типу належать проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні, структури управління у формі переверненої піраміди. Розглянемо основні організаційні структури управління підпри­ємством.

Лінійна структура управління. Ця структура утворюється в ре­зультаті побудови апарату управління тільки із взаємопідлеглих органів у вигляді ієрархічної драбини (рис. 4.1). При такій побу­дові управлінські рішення утворюють лінійні зв’язки. Ці рішен­ня включають адміністративні функції (організацію) й процедури (прийняття рішень). Ця структура управління будується на основі лінійних схем.

Керівник у такій структурі називається лінійним і виконує як ад­міністративні, так і інші функції. При чому зворотний зв’язок, який інформує керівника про хід виконання робіт, може бути відсутнім. Адміністративні функції й процедури можуть делегуватися осно -

Вним керівником на нижчі рівні ієрархії. Члени кожного з нижчих ступенів управління перебувають у безпосередньому лінійному під­порядкуванні в керівника наступного, вищого рівня. Застосовувати таку структуру доцільно на підприємствах з невеликою чисельністю персоналу і незначним обсягом та номенклатурою виробництва.

Рис 4.1. Лінійна структура управління

Функціональна структура управління. Ця структура передбачає створення підрозділів для виконання визначених функцій на всіх рівнях управління. Управлінські рішення притому розділяються на лінійні й функціональні, кожне з яких є обов’язковим для виконан­ня (рис 4.2). В такій структурі загальні й функціональні керівники не втручаються в справи один одного. Кожен керівник виконує тіль­ки частину функцій. Зворотного зв’язку може й не бути.

Модифікація цієї структури — функціонально-об’єктна струк­тура управління, де в рамках функціональних відділів виділяють­ся найбільш кваліфіковані фахівці, відповідальні за виконання всіх робіт з конкретного об’єкта. Це підсилює персональну відповідаль­ність керівників за весь комплекс робіт, за невиправдане підвищен­ня ролі окремих об’єктів у збиток інтересам підприємства в цілому. Відзначимо, що координація робіт з підтримки взаємодії між різни­ми функціями - завдання складне.

Тому в чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в поєднанні з лінійною струк­турою, утворюючи лінійно-функціональну структуру управління.

Рис 4.2. Функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура управління. Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характе­ризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв’язків і незначною участю низових ланок управління в прийнятть рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціо­нальних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональ­ними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фі­нанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). За­гальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно - технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт (рис. 4.3). Лінійно-функціональні структури управління най­більш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції (на невеликих підприємствах, а також на підприємствах з масовим або крупносе- рійним типом виробництва). Коли виробництво стає складнішим або гнучкішим лінійно-функціональна структура змінюється з ме­тою зниження рівня централізації. Одним з напрямів децентраліза­ції є впровадження лінійно-штабної структури управління.

	Керівник підприємства
Заступник керівника (з функцій)

Технічна Служба		Економічна Служба		Фінансова Служба		Комерційна Служба
Відділи		Відділи		Відділи		Відділи

Гх Підрозділи підприємства (цехи)

Лінійні виконавці

Функціональні виконавці

Виконавці

Рис. 4.3. Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-штабна структура управління. Це структура, яка перед­бачає створення на допомогу лінійним керівникам спеціалізованих функціональних підрозділів - штабів для вирішення певних завдань (аналітичних, координаційних, мереженого планування й управлін­ня, спеціальних тощо). Штаби не наділяються функцією розпоря­дження, а готують рекомендації, пропозиції і проекти для лінійних керівників (рис. 4.4). Вище керівництво займається питаннями стра­тегічного планування і контролю, зростання ефективності діяльнос­ті організації підрозділів, розвитку потужностей підприємства тощо, для чого має в своєму розпорядженні штаб керівника організації з відповідними функціональними службами для вирішення даних завдань. Керівники підрозділів мають свої штаби (управлінський апарат), які вирішують завдання, що стоять перед ними. Керівники підрозділів відповідають за свою роботу в межах відповідальності і повноважень, які надані їм вищим керівництвом.

Між функціональними службами різних штабів встановлюється система функціональних зв’язків, яка забезпечує єдність і конкрет­ність виконання спеціалізованих робіт. Проте зростання обсягу ви­робництва, різноманітність номенклатури продукції (робіт, послуг), яка випускається, й інші ринкові обставини ускладнюють завдання підтримки оптимальних функціональних зв’язків між штабами. Од­
ним з напрямів удосконалення організаційних структур управління є виділення в складі виробничих підрозділів підприємств (організа­ції) самостійних об’єктів управління - відділень. Ця система управ­ління отримала назву дивізіональна структура управління (від англ. division - відділення).

Рис. 4.4. Лінійно-штабна структура управління

Дивізіональна структура управління. Така структура належить до практики корпоративного управління, коли керована організація відноситься до розряду великих і найбільших за масштабом вироб­ництва, чисельності тих, хто працює, а також характеризується різ­номанітністю продукції, яка випускається, великою місткістю рин­ків її збуту. Основою формування структури цього типу є виділення в складі організації практично самостійних виробничих відділень - «дивізіонів» (за продуктами, регіонами або ринками збуту) і надан­ня їм оперативно-господарської самостійності в отримані прибутку при централізованому контролі із загальнокорпоративних питань стратегії, наукових досліджень, інвестицій, кадрової політики та ін­ших централізованих функцій (рис. 4.5).

Головними виконавцями при дивізіональній структурі управлін­ня є керівники виробничих відділень. Організаційна побудова відді­лень проводиться за такими ознаками:

А) за продукцією (послугами) продуктова спеціалізація або про­дуктова структура управління;

Б) за ринками, з орієнтацією на споживача - споживча або рин­кова спеціалізація;

В) за обслуговуванням географічних регіонів - регіональна або географічна спеціалізація.

Рис 4.5. Дивізіональна структура управління

Безпосередньо у відділеннях, а також при вищому керівництві створюються лінійно-функціональні структури управління. Це при- изводить до зростання витрат на утримання апарату управління, що компенсується децентралізацією й зростанням ефективності. В рин­кових умовах господарювання багато українських організацій (кор­порації, акціонерні товариства, холдинги тощо) переходять на ди - візіональну структуру управління, використовуючи закладені в ній можливості децентралізації й зростання ефективності виробництва.

Інноваційно-виробнича структура управління. Ця структура передбачає чітке розділення керівництва й підрозділів, що здій­снюють інноваційні функції, - стратегічне планування, розробку та підготовку виробництва нової продукції й функції повсякден­ного оперативного управління відлагодженим виробництвом і збутом освоєних виробів (рис. 4.6). Виникнення такої структури - наслідок надмірного завантаження апарату управління поточною оперативною роботою, що позбавляє його співробітників можли­вості займатися систематичним оновленням продукції, техніки і технології виробництва. Застосування такої структури раціональ­не при значному масштабі виробництва періодично обновлюваної продукції.

Рис 4.6. Інноваційно-виробнича структура управління

Проектна структура управління. Ця структура, орієнтована на забезпечення ефективного управління паралельним виконан­ням на підприємстві або в організації ряду великих проектів. При цьому одержують автономію визначених підрозділів, які беруть участь в окремих проектах, на чолі з керівниками цих проектів. Керівник проекту несе всю відповідальність за його своєчасну й якісну розробку та реалізацію. Він наділяється всіма правами з управління підпорядкованим йому підрозділами і немає в підпо­рядкуванні підрозділів, безпосередньо не пов’язаних з підготов­кою проекту.

Ці структури можуть створюватися в централізованій і децен­тралізованій формах (рис. 4.7 і 4.8). При децентралізованій формі функціональні й допоміжні підрозділи розділяються за проектними підрозділами та підпорядковуються керівникам проектів, а при цен­тралізованій вони стають загальними для всіх проектних підрозді­лів і підпорядковуються керівникам підприємства.

Рис.4.7. Проектна структура управління (децентралізована )

Рис. 4.8. Проектна структура управління (централізована)

Матрична структура управління. Ця структура поєднує верти­кальні лінійні й функціональні зв’язки управління з горизонтальни­ми. Персонал функціональних підрозділів залишаючись в їх складі й підпорядкуванні, зобов’язаний також виконувати вказівки керів­ників проектів або спеціальних штабів, зборів тощо, утворених для керівництва окремими проектами та роботами (рис. 4.9).

Рис 4.9. Матрична структура управління

Керівники проектів встановлюють склад і черговість робіт, а ке­рівники функціональних підрозділів несуть відповідальність за їхнє належне і своєчасне виконання. Ці структури можуть застосовува­тися в окремих організаціях, а також для систем організацій. Ма­тричні структури управління допомагають вирішувати проблеми координації та об’єднувати діяльність постійного персоналу управ­ління й тимчасових проектних груп.

Однією з форм гнучких органічних структур управління є їхня побудова у формі перевернутої піраміди. В ній рівень ієрархії займа­ють фахівці-професіонали, а керівництво організації займає нижній рівень (рис. 4.10).

Такі структури застосовуються там, де професіонали можуть не­залежно і кваліфіковано працювати безпосередньо з клієнтами. Ці структури знайшли застосування насамперед оздоровчих і освітніх установах.

Керівник організації Рис. 4.10. Структура управління в формі перевернутої піраміди