ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ ПОТЕНЦІАЛОМ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

Розробка та реалізація ефективної продуктової політики коме­рційного банку потребує запровадження нових технологій, вико­ристання сучасного обладнання, що, своєю чергою, передбачає активізацію інвестиційної діяльності. Якщо це робити поза ме­жами інноваційної діяльності, то повернення вкладених в іннова­ції грошей та отримання прибутків стають проблематичними.

Інноваційна діяльність банків здійснюється на основі розроб­лених програм (проектів). Інноваційна програма (проект) допус­кає участь у її реалізації різних юридичних і фізичних осіб, у то­му числі іноземних, а також держави і міжнародних банківських інститутів. Однією з основних проблем роботи з інноваційною програмою (проектом) є її фінансування, тобто забезпечення про­грами ресурсами, до складу яких входять інвестиції, що виража­ються в грошовому еквіваленті.

Формування портфеля реальних інвестицій відбувається в кілька етапів, виходячи з цілей і обсягу інвестиційних ресурсів, а саме: пошук варіантів реальних інвестиційних проектів та мо­жливостей їхньої реалізації; розгляд і оцінка бізнес-планів окремих інвестиційних проектів; первинний відбір інвестицій­них проектів за укрупненими критеріями: відповідність інвес­тиційного проекту економічній стратегії та іміджу банку; на­прямки галузевої і регіональної диверсифікованості майбутньої інвестиційної діяльності; міра розробленості інвестиційного проекту і його забезпеченості основними ресурсами, необхідний обсяг інвестицій, проектований період окупності, рівень інвес­тиційного ризику; експертиза відібраних інвестиційних проектів за критерієм прибутковості; експертиза відібраних інвестицій­них проектів за критерієм ризику; експертиза відібраних інвес­тиційних проектів за критерієм ліквідності; остаточний вибір інвестиційних проектів у сформований портфель з урахуванням його оптимізації і забезпечення необхідної диверсифікованості інвестиційної діяльності.

Процес управління інноваційним потенціалом банку в умовах прискорення темпів науково-технічного прогресу вимагає від організаційної структури здатності до швидкого упорядкування і гнучкої адаптації. Нові методи швидкої та ефективної реалізації інноваційних завдань, новий зміст діяльності, нові вимоги до ре­сурсного забезпечення визначають нетрадиційний підхід до ор­ганізаційного проектування в процесі розробки та реалізації про­дуктової політики банку.

Важливою умовою ефективного управління інноваційним по­тенціалом банку є наявність у менеджерів спеціальних знань, на­вичок і умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.

При організації групової роботи над розробкою продуктової політики слід враховувати таке: сфера діяльності, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи; формування групи під завдання, що «перетинають» лінії функціонального і лінійного керівництва.

Основними цілями управління інноваційним потенціалом є мі­німізація собівартості продуктів і послуг та підвищення якості технологічних, організаційних і кадрових рішень. При впрова­дженні високоефективної нової банківської технології найбільше значення мають такі результати: поліпшення умов праці; за­безпечення безупинного і стабільного процесу банківського об­слуговування, зниження невиробничих витрат часу; підвищення ефективності використання технологічного обладнання; дифузія інновації в інших організаціях на комерційній основі. Тому ство­рення необхідних і достатніх умов для оптимального управління інноваційним потенціалом дозволяє підвищити конкурентоспро­можність банківських продуктів і послуг і прибутковість банків­ської діяльності.

Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом банку забезпечує реалізацію обраної стратегії, націленої на одер­жання високоефективного результату за програмою створення інноваційних продуктів (послуг) і сучасних банківських техноло­гій; містить елементи ринкового проектування, які варто вести за окремими видами банківської діяльності, враховуючи особливості цільових програм і проектів як об’єктів управління (рис. 6.8).

Менеджер програми (проекту) — особа, наділена особливи­ми повноваженнями, які дозволяють йому здійснювати поточний і оперативний менеджмент інноваційної програми (проекту), не порушуючи взаємин у межах сформованої лінійно-функціональ­ної структури, керуючи фахівцями підрозділів чи цільовим тим­часовим колективом.

Рис. 6.8. Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом комерційного банку

На менеджера програми покладається відповідальність за до­сягнення цілей інноваційної програми (проекту) стосовно якості результатів, термінів їхнього одержання та витрат. Для цього ви­щий менеджмент банку делегує йому свої права щодо розподілу ресурсів, планування термінів і обсягів робіт, приймання та за­твердження технічної документації, представництва в сторонніх організаціях, заохочення підрозділів, які беруть участь у програ­мі, і фахівців.

Менеджер програми (проекту) здійснює всю поточну роботу з виконання програм, несе відповідальність за своєчасну і якісну її реалізацію на всіх етапах від формування цілей до використання результатів за прямим призначенням. Дозволить менеджера про­грами входить координація та оперативний менеджмент усіх робіт програми, організація взаємодії між структурними підрозділами і ланками апарата менеджменту, які беруть участь у виконанні програми, або безпосередній менеджмент цільовим колективом.

До органів системи управління інноваційним потенціалом бан­ку належать науково-технічна рада та менеджери програм (проектів). Лінійним менеджером системи є технічний директор.

До системи управління інноваційним потенціалом слід включити три організаційних рівня:

— вищий рівень: технічний директор та науково-технічна рада;

— середній рівень: менеджери програм, підлеглі технічному директору;

— нижній рівень: відповідальні виконавці окремих етапів програми, підлеглі менеджерам підрозділів відповідно до своїх посадових положеннь у лінійно-функціональній структурі.

Необхідність забезпечення єдності технологічної стратегії банку змушує функцію прийняття стратегічних рішень передати вищому менеджменту. З цією метою при вищому менеджменті слід створи­ти колективний орган по виробленню і формулюванню стратегіч­них цілей — науково-технічну раду. До складу питань, які розгля­даються радою, входять цілі науково-технологічних програм, їхня поетапна структура, оцінка доцільності вибору відповідальних ви­конавців (фахівців цільового колективу), терміни надання проміж­них результатів, техніко-економічні параметри програм, принципові технологічні рішення, оцінка економічної ефективності програм, розмір і склад необхідних для її реалізації ресурсів.

Вищий менеджмент банку затверджує схвалені науково - технічною радою рішення, які у формі плану робіт із програми, кошторису витрат, технічного завдання стають обов’язковими для виконання всіма органами апарата менеджменту.

Менеджер програми (проекту) забезпечує виконання всіх рі­шень, що подаються на розгляд науково-технічній раді; затверджує технічні й організаційні рішення, пов’язані з взаємо­дією підрозділів — співвиконавців програми; здійснює поточну та оперативну координацію робіт; функціонально керує відпові­дальними виконавцями (фахівцями цільового колективу); оцінює виконання плану підрозділами; здійснює приймання робіт; вно­сить пропозиції про мотивування відповідальних виконавців та їхніх підрозділів. Відповідальні виконавці (фахівці цільового колективу) забезпечують розробку технічної документації і ви­конання технологічних операцій.

Локалізовані міжфункціональні програми формуються за не­обхідності організувати взаємодію для досягнення окремих цілей підрозділів наступних служб: досліджень і розробок, контролю якості, експлуатації і технічного обслуговування, а також ство­рення цільового тимчасового колективу.

До системи управління міжфункціональними інноваційними програмами входять: науково-технічна рада, один із підрозділів названих вище служб як штабний орган і менеджери програм. У кожному підрозділі, який бере участь у виконанні програми, призначаються відповідальні виконавці. Лінійним керівником си­стеми управління локальною програмою є один із заступників технічного директора з досліджень і розвитку.

План виконання робіт із програми та його зміни затверджу­ються технічним директором, однак ініціативна роль у підготовці належить менеджеру програми. Як інтегратор горизонтальних зв’язків менеджер програми концентрує всю інформацію, що стосується взаємодій кожного підрозділу, зайнятого виконанням програми, з іншими підрозділами, з організаціями, що кооперу­ють, зі споживачами інноваційних продуктів і послуг.

У зв’язку з тим, що при реалізації програми використовуються засоби з загальної сукупності ресурсів банку, до функцій вищих лінійних органів менеджменту входить розподіл, координація і контроль використання цих ресурсів. Для їх виконання в лінійно- функціональній структурі банку доцільно створити спеціалізова­ний функціональний орган — відділ менеджменту інновацій. Цей відділ повинен збирати всю інформацію зворотного зв’язку про стан керованих програм (проектів), обробляти її з урахуванням за­вдань випуску інноваційних продуктів і послуг і готувати рішення щодо розподілу завдань, термінів і ресурсів на їх виконання.

Механізм управління інноваційними програмами (проектами) забезпечується наданням відділу менеджменту інновацій і мене­
джерам програм особливих повноважень, які практично можуть полягати в такому:

1. Складання і коригування планів робіт з виконання програм (проектів) є винятковою прерогативою менеджера програми і від­ділу менеджменту інновацій.

2. Підрозділи надають у відділ менеджменту інновацій звіт­ність про результати виконаних робіт і використані ресурси. Ме­неджер програми може змінювати терміни і форму звітності окремих підрозділів на свій розсуд.

3. Усі заходи, які можуть вплинути на збільшення термінів ви­конання робіт згідно з програмою чи використанням виділених ре­сурсів, погоджуються з менеджером програми і відділом менедж­менту інновацій незалежно від того, з якою метою вони здійснюються.

4. Менеджер програми і відділ менеджменту інновацій нада­ють оцінку виконаних підрозділами робіт з обсягів, асортимен­ту та якості. На підставі цієї оцінки підрозділам зараховується виконання плану, нараховуються фонди заробітної плати і мате­ріального заохочення, виділяються матеріально-технічні та фі­нансові ресурси.

5. Менеджер програми розподіляє між співвиконавцями (фа­хівцями цільового колективу) фонд преміювання за інновацію.

6. Менеджер програми та відділ менеджменту інновацій пов­новажні представляти банк у відносинах із замовниками в части­ні термінів виконання робіт і використання ресурсів.

Таким чином, організаційний механізм управління інновацій­ним потенціалом, заснований на використанні наукових принци­пів формування організаційних структур, є важливим елементом і умовою досягнення високої ефективності при розробці та впро­вадженні інноваційних банківських продуктів і послуг.