Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Особливості прийняття стратегічних рішень з допомогою імовірного підходу

Прийняггя стратегічних рішень за допомогою різних критеріїв проводи­лося на основі екстремальних прогнозів, коли доходи і витрати визначалися за правилом «від найгіршого до найкращого випадку». Інтервальний спосіб представлення результатів прогнозу є, звичайно, корисним для стратегічного аналізу, але в деяких випадках він не дозволяє підготувати конкретне рішення, оскільки інтервал прогнозу може бути занадто великим. Наприк­лад, якщо майбутні доходи оцінюються в 100-1 ЗО млн. грн., а витрати 80-110 млн. грн., то фінансовий результат може коливатися від збитку в 10 млн. грн. до прибутку в 50 млн. грн. Звичайно, імовірність в межах цього інтервалу буде розподілятися по-різному, наближаючись до нуля в екстремальних (крайніх) точках. Тому іноді доцільно оцінювати конкретні імовірності аль­тернативних стратегій та їх результатів.

Припустимо, що існують різні імовірності попиту на продукцію компанії «Цегла для дому» залежно від різних варіантів технологічного пе­реобладнання виробництва (табл. 13.4.).

Таблиця 13.4.

Імовірності попиту на продукцію компанії «Цегла для дому»

Попит, млн. шт. ум. цегли

18

20

22 І 24

26

28

Зо

32

Імовірності:

Варіант 1

0

0,1

0,1

0.2

0,3 ! 0,2

0,1

0

Варіант 2

0

0,2

0,3

0,3

0,2

0

0

0

Варіант 3

0,1

0.1

0,1

0,2

0,2

0.1

0,1

0,1

Очікуваний попит розраховується для кожного варіанта як сума добутків відповідних значень попиту та імовірностей:

Попит (варіант І) = (18 • 0) + (20 • 0,1) + (22 • 0,1) + (24 • 0,2) + (26 • 0,3) + (28 • 0,2) + (30 • 0,1) + (32 • 0) = 25,4 млн. шт. ум. ц.

Попит (варіант 2) — (18 • 0) + (20 • 0,2) + (22 • 0,3) + (24 • 0,3) + (26 • 0,2) + (28 • 0) + (30 • 0) + (32 • 0) = 23,0 млн. шт. ум. ц.

Попит (варіант 3) = (18 • 0,1) + (20 • 0,1) + (22 • 0,1) + (24 • 0,2) + (26 • 0,2) + (28 • 0,1) + (30 • 0,1) + (32 • 0,1) = 25,0 млн. шт. ум. ц.

Якщо приймати рішення, враховуючи лише максимальний попит, то перший варіант видається оптимальним, оскільки очікуване значення тут найбільше - 25,4 млн. шт. ум. цегли, але при цьому не враховується ризик, пов’язаний з “розкиданістю” різних значень попиту. Цей ризик можна

Визначити з допомогою дисперсії і стандартного відхилення попиту. Дисперсія імовірнісного розподілу розраховується за формулою:

Дисперсія = У рх2 - (£ рх)2, (13.7)

Де х - значення попиту на цеглу; р - імовірності значень попиту.

Для зручності розрахунки доцільно оформиги у вигляді таблиці 13.5., після чого можна визначити дисперсію і стандартне відхилення для кожного з трьох варіантів можливого попиту на цеглу:

Таблиця 13.5.

Розрахунок середнього попиту і дисперсії

ПОПИТ, млн шт. УМ. ЦЕГЛИ (X)

ВАРІАНТ 1

ВАРІАНТ 2

ВАРІАНТ 2

Р

РХ

РХ2

Р

РХ

РХ2

Р

РХ

РХ2

18

0

0

0

0

0

0

0,1

1,8

32,4

20

0,1

2,0

40,0

0,2

4,0

80,0

0,1

2,0

40,0

22

0,1

2,2

48,4

0,3

6,6

145,2

0,1

2,2

48,4

24

0,2

4,8

115,2

0.3

7,2

172,8

0,2

4,8

115,2

26

0,3

7,8

202,8

0,2

5,2

135,2

0,2

5,2

135,2

28

0,2

5,6

156,8

0

0

0

0,1

2,8

78,4

ЗО

0,1

3,0

90,0

0

0

0

0,1

3,0

90,0

32

0

0

0

0

0

0

0,1

3,2

102,4

РАЗОМ

1,0

25,4

653,2

1,0

23,0

533,2

1,0

25,0

642,0

Варіант 1:

Дисперсія = 653,2 - 25,4 2 = 8,04

Стандартне відхилення = V 8,04= 2,835 млн. шт. ум. цегли

Варіант 2:

Дисперсія = 533,2 - 23,0 2 = 4,2

Стандартне відхилення = V 4,2 = 2,05 млн. шт. ум. цегли

Варіант 3:

Дисперсія = 642.0 - 25,0 2 = 17,0

Стандартне відхилення = V 17,0 = 4,123 млн. шт. ум. цегли

Найменший ризик має варіант № 2, оскільки дисперсія і стандартне відхилення тут найменші. Отже, з погляду мінімізації ризику доцільно прийняти другий, а не перший, варіант.

Прийняття стратегічних управлінських рішень в умовах обмеженої інформації та невизначеності може здійснюватися також з допомогою інших методів і критеріїв. Кожен з них має своє призначення і особливості. Завдання менеджера або аналітика в процесі проведення стратегічного аналізу - в будь - яких ситуаціях вибирати оптимальні методи і критерії для прийняття рішень, враховуючи визначену заздалегідь стратегічну мету діяльності підприємства.

13. СТРАТЕПЧНИЙ АНАЛІЗ ЯК ОСНОВА ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ 253

Ї

подпись: ї
УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

[1] Див наприклад Козлов Н В Бочаров Е П Перспективный экономический анализ - М Финансы и статистика, 1987 - 256 с

[2] ( ІГАТЕГІЯ І БІЗНЕС! За способом досягнення

[3] Matsel L S Performance Management: The Balanced Scorecard Approach // Journal оI Cost Management. - Summer 1992. - P. 50.

[4] Andersen H. V. Balanced Scorecard implementation in SMEs: reflection on literamrr. nul ргнсіїсе: Working Paper. - Berkshire, UK: 2GC Active Management, 3001.

[5] Зацікавлені сторони англшською мовою «stakeholders» Це слово явно вибрано иа противагу звичним термінам «stockholders» або «shareholders» (акціонери) оскільки для позначення такого поняття як зацікавлені сторони можна було би вибрати набагато кращий варіант - наприклад «mteresl groups» (буквально - зацікавлені групи)

[6] У теорії “контрактів’’ використовуються деякі специфічні терміни, наприклад, внескн (матеріальна, грошова, фізична та інша участь зацікавлених сторін у діяльності підпри­ємства) і стимули (вигоди і компенсації у будь-якій формі, які забезпечує підприємство зацікавленим сторонам).

[7] Andersen H V Lanne G Shulxer M The Balanced Scorecard vs the EFQM Business Excellence Model - which is the better management tool9 Working Paper - Berkshire, UK 2G Limited 2000 - P 10

' Робоча група бенчмаркінгу найчастіше формується зі спеціалістів, що належать до різних відділів. Склад групи протягом процесу реалізації бенчмаркінгового проекту може змінюватися.

[9] В мережі Internet за адресою www glohalhenchmarking org розташовано сайт GBN,

[10] Відношення обсягу продажу підприємства у відповідному секторі бізнесу до загальною обсягу продажу у найбільшого конкурента (або декількох конкурентів).

[11] Якщо в логарифмічних координатах відобразити залежність між витратами на виробництво одиниці продукції і обсягом виробництва, визначену експериментальним шляхом спеціалістами BCG, то отримана функція буде мати вигляд прямої лінії.

[12] Абревіатура ADL являє собою скорочення назви консалтингової фірми Arthur D. Liiilc, яка розробила цю модель. Абревіатура LC є скороченням Life-Cycle (життєвий цикл).

[13] Англійською мовою цей показник називається RONA - the average weighted return on net assets.

[14] Англійською мовою цей показник називається ІпІегпаІ йеріоутепі.

[15] адміністративні витрати (прогноз):

У = 0.0174х + 20.265 = 0.0174 • 348 + 20.265 = 26,3 млн. грн.

Якщо порівняти отримані результати з тими, що були розраховані з допо - мої'ою прогнозування на основі концепції постійного зростання (див. табл.

11.2.1, можна помітити деякі відхилення. Зокрема, прогноз собівартості І>гшіізованої продукції вимагає зменшення на 3 млн. грн. (203 млн. грн. - 200 •пн. грн.), а прогноз адміністративних витрат-на 2,7 млн. грн. (29 млн. грн.

(>,3 млн. грн.).

От же, з допомогою лінійної регресії можна уточнити показники проек-

Иа 11 ої фінансової звітності. Хоча ми розглянули лише лінійний зв’язок, на

[16] Показник EVA згадується лише в окремих перекладах зарубіжних підручників,

Піпіриклад: Боди 3., Мертон Р Финансы: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Нильямс». 2000. - С. 126.

[18] ума імовірностей по кожному рядку матриці повинна дорівнювати 1.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru