Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Побудова та реалізація системи моделей розвитку малого та середнього бізнесу

У світовій практиці ведення бізнесу існують такі організаційні форми підприємства: одноосібне володіння, партнерство (товариство) та корпо­рації [1]. Вибір форми організації бізнесу залежить від відповідної низки ознак, що характеризують відмінності останніх:

Кількість учасників створюваного господарського суб'єкта (об'єднання);

Власник капіталу об'єднання, що створюється;

Джерела майна як матеріальної основи господарської діяльності;

Межі майнової (матеріальної) відповідальності;

Спосіб розподілу прибутків та збитків;

Форма управління суб'єктом господарювання.

Кожна організаційна форма має свої переваги та недоліки, які є типовими для підприємців усіх форм власності (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Переваги й недоліки організаційних форм ведення бізнесу [3]

Форма

Організації

Переваги

Недоліки

1

2

3

Одноосібне

Володіння

Простота в організації та ліквідації підприємства

Проблеми з пошуком старто­вого капіталу та великих позик

Простота контролю з боку власника

Відсутність гарантій у стабільній діяльності

Обмеженість регулювання діяльності з боку держави

Невисокий рівень платоспроможності

1

2

3

Спрощена система оподаткування прибутку

Необмежена відповідальність, у тому числі і за борги

Належність отриманого прибутку власнику підприємства

Відсутність спеціалізованого менеджменту

Подальше використання отриманого прибутку в інтересах справи

Невизначеність термінів функціонування

Незначні витрати на організацію виробництва

Власна зацікавленість в ефективній праці

Прямі контакти зі своїми працівниками та клієнтами

Простота в організації підприємства

Фінансові труднощі за реалізації великих проектів

Велика свобода і оперативність у діях

Можливі конфлікти між партнерами

Незначне регулювання діяльності з боку держави

Труднощі із розподілом прибутку

Партнерство

Податкові пільги через наявність індивідуального доходу кожного із учасників

Необмежена відповідальність, у деяких випадках повна відповідальність

Зростання фінансових можливостей внаслідок об'єднання капіталів

Господарський ризик через нестійку організаційну форму

Удосконалена система управління підприємством

Труднощі з ліквідацією підприємства

Розподіл управлінських функцій

Об'єднання різних за розмірами капіталів великої кількості фізичних та юридичних осіб

Подвійне оподаткування, спочатку прибутку корпорації, а потім дивідендів акціонерів

Корпорація

Реальна можливість щодо залучення інвестицій

Розбіжності між функціями власності та контролю

Значні фінансові і, в наслідок цього, виробничі можливості

Можливі конфлікти між менеджерами і акціонерами корпорації

1

2

3

Обмежена відповідальність кожного з учасників тільки в межах власного капіталу, зменшення власного фінансового ризику

Потенційні можливості посадових осіб для зловживання

Розподіл управлінських функцій

Труднощі із ліквідацією

Велика свобода і оперативність у діях

Тривалий термін функціонування

Посилений вплив негативних рис одноосібного володіння формує у малих підприємств потребу у зміні організаційних форм відповідно до конкретної ситуації. Така зміна через інтеграційні процеси є ключовим елементом зовнішнього середовища малого бізнесу та шляхом цілеспрямованої координації учасників процесу відтворення [3].

Механізм інтеграційної взаємодії малого й великого бізнесу передбачає визначення мети та форми інтеграції. Якщо метою останньої виступає процес отримання взаємної вигоди, а процес співпраці між підприємствами носить стійкий характер, то формується економічний симбіоз [5]. Це така стійка (довготермінова) економічна взаємодія під - приємств-партнерів, результат якої визначається у вигляді ефекту, а його розмір значно перевершує економічний результат одноосібної дії кожного з учасників процесу.

Зміни в організаційно-економічній побудові підприємницької діяль­ності сформовані існуючими вимогами ринку, суб'єкти якого і потребують такої взаємодії.

Вдало обрана інтеграційна структура сприяє появі у підприємств малого бізнесу значної кількості переваг, які в подальшому і дозволяють йому вийти із кризової ситуації, розширити обсяги виробництва, збіль­шити розмір прибутку та перейти до розряду конкурентоспроможних підприємств і, нарешті, подовжити період життєвого циклу бізнесу та забезпечити його стійке функціонування.

Великі підприємства, в свою чергу, також очікують від такої співпраці позитивних результатів, серед яких найбільш вагомими є - мінімізація кількості виробничих та збутових операцій, що впливає на зменшення витрат, скорочення технологічного циклу, здешевлення продукції тощо.

Для малих підприємств такий інтеграційний процес має вигляд моделі, яка передбачає подальший його розвиток з організаційних, економічних, фінансових питань, а отже, передбачає: по-перше,

Зростання стабільності, прогнозованості зовнішнього середовища малого бізнесу; по-друге, відбувається взаємовигідний рух інформаційних, технологічних, сировинних, фінансових, кадрових ресурсів [3].

Можливість участі малого підприємства в інтеграційному процесі з великим підприємством, а отже, обрання необхідної моделі його розвитку залежить від низки факторів (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Фактори, що впливають на визначення моделі розвитку малого бізнесу через інтеграцію з великими підприємствами

Фактори

Зміст факторів

1

2

Зовнішні

Тип і стан розвитку економіки

Стан та тенденції розвитку економіки, наявність тенденцій до розвитку інноваційних виробництв

Державна політика у сфері МСБ

Чинні системи оподаткування, кредитування, інвестування, державної підтримки розвитку МСБ, процесу кооперації та інтеграції

Правова основа підприємницької діяльності

Нормативно-правова база розвитку, функціонування та державної підтримки МСБ

Внутрішні

Особливості ринку

Стан розвитку кон'юнктури ринку, регіональна концентрація, інфраструктура ринку

Форми власності підприємств

Форми власності та організаційно-правові види підприємств

1

2

Розвиток галузі

Характеристика (кількість підприємств однопрофільної діяльності, рівень спеціалізації, розміри підприємств, конкурентоспроможність, фінансовий стан )

Інформаційне, методичне, кадрове забезпечення

Характеристика (стан та тенденції розвитку, умови, рівень підготовки управлінських кадрів, наявність досвіду управління інтеграційними процесами)

Особливості

Підприємства

Стан виробництва, рівень спеціалізації, фінансові можливості, стан матеріально-технічного забезпечення, система самоорганізації

Переважна більшість науковців [1 - 4; 8], які розглядали процес інтеграції малого та великого бізнесу, зосереджують свою увагу на таких найбільш поширених організаційно-економічних моделях, як субпідряд (субконтракт), франчайзинг, лізинг та венчурний бізнес. Змістом зазначе­них моделей є інтеграція (об’єднання та координація дій) функціональ­них сфер діяльності великих і малих підприємств [3].

Основною формою взаємодії великого та малого бізнесу виступає субконтрактна модель кооперування (субпідряд). Її сутність полягає у довгострокових відносинах між великим (головним) підприємством, яке виступає основним виробником продукції, та значною кількістю малих підприємств, що працюють за принципом подетальної технологічної, модельної спеціалізації виробництва продукції [3]. Названі взаємостосун­ки відбуваються на підставі угоди між її учасниками у сфері виробництва на постачання, а отже, передбачають передачу великим підприємством за контрактами малим відповідних обсягів робіт, які за рахунок ефекту технологічного розподілу праці досягають певних позитивних результа­тів. Малі підприємства беруть участь у складному технологічному проце­сі через виконання однієї-двох операцій (виробничий варіант), а також виступають субконтрактником у завершеному циклі виробництва конкретного виробу. Малі підприємства, які працюють на давальницькій сировині, також здійснюють свою діяльність на умовах субконтракту.

Механізм взаємодії учасників субконтрактної моделі полягає у двосторонніх умовах та вигодах, що їх отримують суб'єкти в процесі співпраці (рис. 2.1).

Побудова та реалізація системи моделей розвитку малого та середнього бізнесу

Складові процесу взаємодії

Рис. 2.1. Субконтрактна модель розвитку малого бізнесу

Складові процесу взаємодії

Основними складовими визначеної моделі виступають виробничі, економічні та ринкові процеси, в результаті яких кожний з учасників отримує відповідний ефект. Він визначається не тільки в економічному зростанні обсягів виробництва і збуту, але й стосується виробничого та трудового потенціалу.

Так, для великого підприємства такий ефект визначається через: технологічний розподіл праці; зменшення кількості етапів технологічного процесу; можливість здійснювати технологічне переоснащення; поновлення модельного ряду продукції; зменшення витрат на виробництво; здешевлення продукції; просування товарної марки на інших сегментах ринку.

У свою чергу мале підприємство отримує наступні переваги від провідного підприємства [10]: надане в оренду приміщення та засоби виробництва; гарантоване замовлення на виконання роботи; участь у виробничому процесі та сфері обслуговування великого підприємства; можливість виконувати роботу під торговельною маркою великого під­приємства; регулярне постачання сировини та матеріалів; гарантоване забезпечення збуту; постійна інформація щодо стану попиту та пропозиції на ринку продукції; результати проведених маркетингових досліджень.

Доволі часто малі підприємства укладають такі контракти із декількома великими підприємствами, тим самим поширюючи свої партнерські стосунки за межі одного ланцюга. Реалізація субконтрактної моделі виступає важливою складовою стратегічного розвитку малого бізнесу, формує його незалежну, конкурентоспроможну позицію на ринку.

Друга модель розвитку малого бізнесу набула поширеного застосування у сфері розподілу товарів та послуг. У світовій практиці вона відома під назвою "франчайзинг".

Франчайзинг (від французького "franchise" - пільга, привілеї) - підприємницька діяльність, яка здійснюється через отримання ліцензії. Головна сутність франчайзингу полягає у тому, що: по-перше, франчайзинг визначається як симбіоз взаємовідносин: партнер - партнер, дирекція - філія; вчитель - учень; по-друге, це форма організації та ведення бізнесу;

По-третє, франчайзинг визначається як інноваційний підхід, модель розвитку підприємства, яке є меншим за розміром, має обмеженіші ресурси, ніж провідна компанія.

У процесі взаємного співробітництва франчайзі (мале підприєм­ство) зобов'язується продавати товар чи надавати послуги на умовах, визначених франчайзером (провідним великим підприємством). В обмін на ці обов'язки мале підприємство отримує право користуватися товарним знаком великого підприємства, його іміджем, товарами чи послугами, маркетинговими технологіями та діючим механізмом підтрим­ки. В деяких випадках провідне підприємство передає в оренду малому приміщення, обладнання тощо.

Більш детально франчайзингова модель розвитку малого бізнесу відображена на рис. 2.2.

Розглядаючи франчайзинг як модель розвитку малого бізнесу, необхідно сформувати складові, які впливають на зазначений процес. До таких слід віднести: відкриття власної справи на вигідних стартових умовах; доступ до капіталу з більш низьким ступенем ризику; зниження первісних витрат; зниження ризику банкрутства; отримання передового досвіду та інформації у франчайзинговій мережі; набуття ефективних методів управління, підвищення професіоналізму і компетенції; постійне підвищення кваліфікації персоналу; використання інновацій головного підприємства; використання маркетингової концепції великого підприєм­ства, послуг його рекламної служби; право на ексклюзивний розподіл; посилення конкурентної позиції.

Окрім переваг, визначена модель має і недоліки, які також впливають на розвиток малого бізнесу, але їх вплив є незначним. До таких в першу чергу належать: вартість франшизи; можливі фінансові проблеми через регулярну сервісну сплату; конкуренція між бажаючими отримати франшизу; суворе дотримання процедур стандартизації; обмеженість обсягів збуту з боку франчайзера; обмеження асортименту продукції; обмеженість самостійності та скорочення підприємницької ініціативи; залежність від франчайзера в межах дотримання ним умов угоди; ризик через банкрутство материнської компанії.

Побудова та реалізація системи моделей розвитку малого та середнього бізнесу

Складові процесу взаємодії

Рис. 2.2. Франчайзингова модель розвитку малого бізнесу

Складові процесу взаємодії

У міжнародній практиці ведення бізнесу франчайзинг набуває різних форм, сутність яких залежить від наступних критеріїв [8]:

1) галузі економічної діяльності. За цим критерієм існують такі види франчайзингу - промисловий (виробничий), розподільчий, сервісний та діловий "бізнес-формату", сутність яких обумовлюється та різниться тільки галуззю діяльності підприємства, а модель розвитку малого бізнесу не має істотних змін;

2) рівня посередництва між учасниками. В цьому аспекті діють дві форми франчайзингу - прямий та майстер франчайзингу [9]. Відмінності визначених форм полягають у тому, що перша характеризується традиційною формою ведення бізнесу і передбачає співробітництво франчайзера зі всіма франчайзі, що входять у його мережу та діють на різних територіальних сегментах ринку. За цих умов модель взаємодії учасників угоди має такий вигляд (рис. 2.3.).

Побудова та реалізація системи моделей розвитку малого та середнього бізнесу

Рис. 2.3. Модель прямого франчайзингу

Форма майстер франчайзингу полягає в тому, що франчайзер підписує базову угоду із субфранчайзером, який, в свою чергу, - угоди з багатьма франчазі на відповідному сегменті ринку (рис. 2.4).

Побудова та реалізація системи моделей розвитку малого та середнього бізнесу

Рис. 2.4. Модель майстер франчайзингу

На жаль, сьогодні поширення франчайзингової моделі серед підприємств малого бізнесу стримується через низку бар'єрів, серед яких найбільш впливовими є: нестабільність розвитку економіки; відсутність у більшості потенційних франчайзі необхідного стартового капіталу; проблеми, що виникають під час отримання кредитів; а недосконалість правового забезпечення розвитку означеної моделі.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru