Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Прийняття стратегічних рішень в умовах визначеності

Стратегічний аналіз факторів зовнішнього середовища, які можуть розгля­датися як можливості чи загрози для підприємства у майбутньому, може здійснюватися на основі певних гіпотез (припущень), які можна поділити на дві категорії:

1. Гіпотези про однозначні очікування майбутнього стану зовнішнього середовища (стан визначеності).

2. Гіпотези про множинні очікування майбутнього стану зовнішнього середовища (стан невизначеності).

Вибір певної гіпотези перед початком аналізу обумовлюється рядом міркувань, пов’язаних з метою, наявністю необхідної інформації та вимо­гами до результатів аналізу.

Якщо було обрано гіпотезу про прийняття стратегічних рішень на основі однозначних очікувань майбутнього стану зовнішнього середовища, аналітики можуть по-різному будувати процес дослідження. Відмінність між різними підходами полягає у визначенні цілей аналізу. На практиці може існувати декілька варіантів:

І. Визначається одна головна мета. В цьому випадку ця мета задається у вигляді екстремума, а оптимальне рішення можна знайти, визначивши варіант, за якого максимізується (або мінімізується) цільова функція при дотриманні визначених обмежень або додаткових цілей. Аналітики можуть вирішити відповідну задачу з допомогою методів лінійного програмування.

Наприклад, компанія «Малиновий дзвін» виготовляє три види продукції. Процес виробництва складається з трьох технологічних операцій. На рис. 13.2. показано технологічну схему виробництва видів продукції № 1, №2 і № 3.

Під час виготовлення виробу № 2 технологічна операція 2 не виконується, а під час виготовлення виробу № 3 застосовуються тільки 1 і 2 технологічні операції. У прямокутниках на рис. 13.2. вказано тривалість технологічних операцій під час виготовлення виробів кожнго виду.

Оскільки ці технологічні операції застосовуються компанією і для інших виробничих цілей, фонд робочого часу, протягом якого операції 1,2 і 3 можуть бути застосовані для виробництва виробів, що розглядаються, обмежено такими граничними значеннями (на добу): для першої операції - 430 хв.,

Прийняття стратегічних рішень в умовах визначеності

Рис. 13.2. Технологічна схема виробництва виробів.

Для другої операції - 460 хв., для третьої операції - 420 хв.

Вивчення ринку збуту показало, що очікуваний прибуток від продажу одного виробу видів № 1, № 2 і № 3 становить 3,2 і 5 грн. відповідно. Яким же є найвигідніший добовий обсяг виробництва кожного виду продукції? Нехай

Хі - кількість виробів № 1,

X: - кількість виробів N° 2,

X; - кількість виробів № 3.

В разі використання цих позначень математичне формулювання задачі лінійного програмування набуває вигляду:

Цільова функція (величина прибутку за добу)

F(X) = 3 • X. + 2 • Хі + 5 - Xj -» max (13.1.)

За обмежень (граничний час використання операцій протягом доби)

Для операції 1: 1-Хі + 2-Х: + 1-Хі < 430

Для операції 2: 3-Х/ + 0-Х: + 2-Х: < 460

Для операції 3: 1-Х і + 4-Хг + 0- Х< < 420

X,, X:, X, > 0.

Подібні задачі вирішуються з допомогою симплексного методу, а у випадку двох змінних - також і графічного.

1. Визначається декілька цілей. В цьому випадку можуть застосовуватися різні методи: а) аналіз затрат і результатів, або матриця прийняття рішення; б) метод парних порівнянь (так званий АНР-метод).

Частіше застосовується аналіз затрат і результатів, оскільки цей метод дозволяє за допомогою відносно простих дій вибрати найкращий варіант рішення комплексної проблеми незалежно від її економічного змісту. Наприклад, можна оцінити і вибрати оптимальний варіант інвестицій, виз - Иачити цільовий ринок для реалізації стратегій збуту товарів тощо._________________

13. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ЯК ОСНОВА ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ 241

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

SS1-?

На практиці не існує єдиного алгоритму або моделі аналізу затрат і результатів. Можна виділити лише загальні етапи його проведення:

1) формулювання проблеми;

2) визначення і опис альтернатив;

3) визначення впливу кожної альтернативи на поставлені цілі (кічькісні або якісні);

4) вибір альтернативи з найвищою відносною цінністю.

Процес формулювання проблеми, який передбачає визначення цільових критеріїв (Х,), повинен спрямовуватися на включення в модель аналізу всіх необхідних умов, без яких проблема не може бути вирішена. Якщо хоча би одна з обов’язкових умов не виконується, то відповідна альтернатива не може розглядатися. Наприклад, для реалізації інвестиційного проекту повинні бути дотримані всі законодавчі вимоги. Якщо ця умова не виконується, проект не може бути реалізований, незважаючи на рівень його привабливості.

Для інших цільових умов визначаються вагові коефіцієнти (коефіцієнти важливості цільових критеріїв) (цД загальна сума значень яких має дорівнювати 1.

Далі необхідно визначити низку альтернатив (Аі), які мають взаємно виключати одна одну і кількість яких повинна бути не менше трьох. Оцінка альтернатив здійснюється окремо для кожної цілі (Уу) в балах (наприклад, за 10-и бальною шкалою), після чого визначається зважена оцінка (У,- я,).

Для вибору альтернативи з найвищою відносною цінністю для кожної з них розраховується сума зважених оцінок (^У„ • ц,), з яких вибирається найбільша.

Розглянемо для прикладу ситуацію, в якій компанія «Святковий настрій» розі лядає можливості виходу на нові ринки з метою продажу ялинкових іг­рашок. Під час вирішення питання про нові регіони збуту необхідно вра­ховувати кліматичні, релігійні та інші фактори, оскільки ялинкові іграшки можна продавати лише в тих країнах, де існує звичай прикрашати святкову ялинку перед Новим роком і Різдвом.

Крім обов’язкових умов, потрібно врахувати такі цільові критерії: 1) кіль­кість населення; 2) рівень грошових доходів населення; 3) рівень конкурен­ції; 4) квоти і митні бар’єри. Цей перелік може бути продовжений, але для спрощення прикладу зупинимося лише на чотирьох цільових критеріях.

Припустимо, що з допомогою опитування експертів було визначено такі вагові коефіцієнти:

Qt (кількість населення) - 0,3;

Д, (рівень грошових доходів) - 0,3;

Q> (рівень конкуренції) - 0,3;

Д* (митні бар’єри) -0,1.

Враховуючи те, що компанія «Святковий настрій» традиційно працювала в країнах Східної Європи, з допомогою кластерного аналізу були визначені нові ринки збуту: «Захід», «Північ», «Центр».

Експерти визначили також бальні оцінки для всіх альтернатив (ринків збуту) за цільовими критеріями (табл. 13.1.).

Таблиця 1.1.1.

Оцінка альтернативних ринків збуту в умовах визначеного сі ану зовнішнього середовища

Альтер­

Нативи

Кількість

Населення

Грошові

Доходи

Рівень кон­куренції

Митні бар’єри

Оцін­

Ка

Чі

Л/,

'Л/,- Чі

Q2

Л/2

л/2- ц2

Л/3

Мз' д3

Л/ 4

Л/4-

«Захід»

0,3

8

2,4

0,3

10

3,0

0,3

6

1,8

0,1

3

0,3

7,5

«Північ»

0,3

4

1,2

0,3

9

2,7

0,3

5

1,5

0,1

6

0,6

6,0

«Центр»

0,3

6

1.8

0,3

6

1,8

0,3

10

3,0

0,1

4

0,4

7,0

Внаслідок порівняння загальних оцінок з урахуванням всіх цільових критеріїв найпривабливішим для компанії «Святковий настрій» виявився західний ринок збуту (максимальна оцінка 7,5).

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru