Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Ризики стратегії комерціалізації інновації в межах її екосистеми

Задля забезпечення успіху на ринку та завоювання стійких конкурентних переваг, підприємства все частіше змушені розроб­ляти та виводити на ринок товарні інновації. Втім, щоб інновація на ринку отримала успіх, підприємству-інноватору недостатньо у себе забезпечити досконалий перебіг усіх операційних процесів. З не меншою увагою потрібно відслідковувати починання і діяль­ність партнерів і потенційних споживачів. Адже виклики та мож­ливості, які ставить сучасний ринок, можуть бути занадто вели­кими, щоб їх було здатне самостійно долати поодиноке підприєм­ство. Тому ключем до успіху стає перетворення ринкових партне­рів з пасивних контрагентів у активних учасників ринку, які мо­жуть спільно створити маркетинговий продукт і ринкову вартість у ланцюгу вартості.

Розглянемо деякі сучасні приклади співпраці в інноваційній діяльності, які подають у своїй книзі вчені К. Прахалад і В. Рамасвамі [14, с. 133]. Завдяки ініціативі InnoCentive, фарма­цевтична компанія Eli Lilly задіяла вміння близько 8 тис. вчених для розв’язання наукових проблем, пов’язаних із різними за складністю ліками. І хоча Lilly розширює свою дослідницьку базу та базу розробок, використовуючи компетенції поза межами ком­панії, вона ретельно контролює всі процеси.

Для оперативної системи Linux компанія Sony відкрила пульт PlayStation. Надавши програмному забезпеченню Linux інстру­менти для розроблення програм PlayStation, Sony кооптує компе­тенції споживачів та розширює PlayStation як основну платформу у сфері розваг. На відміну від Eli Lilly, яка контролює розроблен­ня власної продукції, долучаючи науковців, що не працюють у компанії, Sony залучає споживачів безпосередньо до розвитку своєї платформи.

Позитивна роль співробітництва особливо проявляється в умо­вах інформаційно-технологічної революції. Так, у конкурентній політиці епохи глобалізації чітко простежується взаємодія між прагненнями до досягнення різних видів економічної ефективно­сті: алокативної ефективності (ефективності розподілу ресурсів між альтернативними варіантами їх використання), виробничої ефективності (оптимізацією розміру заводу і фірми), динамічної ефективності (ефективністю галузі як структури, що розвиваєть-

Ся; упровадження інновацій, що мінімізують витрати; розвиток стимулів до інвестування) .

Предметом даного дослідження є суперечлива природа та ри­зики взаємодії всіх учасників інноваційного процесу та екосисте­ми інновації у вигляді конкуренції та співробітництва у конкуре­нтному середовищі.

1. Екосистема інновацій: сутність та основні учасники База ключових компетенцій має охоплювати весь ланцюг вар­тості — від постачальників до споживачів. Тому все частіше у за­рубіжній літературі з’являються наукові роботи фахівців, які роз­глядають підприємство як відкриту систему, що шукає на стороні засоби, потрібні їй для розвитку і створення ключових переваг конкурентоспроможності. Зокрема, мова йде про такі сучасні кон­цепції інтеграції зусиль партнерів в інноваційній діяльності, як: платформа лідерства; стратегія інтегратора; модель відкритих інновацій; мережа вартості; організація, що самонавчається; ор­ганізація, яка активно використовує провідні технології, що поле­гшують обмін знаннями (англ. - hyperlinked organizations) інші Психолог Дж. Ф. Мур з Гарвардського університету у своїй книзі «Смерть конкуренції» [5] (1996 р.) запропонував використо­вувати поняття — «екосистема підприємництва», яке узагальнює існуючі терміни. Розглянемо природу цього терміна.

У природі екосистема являє собою складну групу взаємозале­жних живих ( флора, фауна, комахи і мікроорганізми) і неживих (ґрунт, вода, клімат) елементів, які постійно взаємодіють одне з іншими і отримують вигоду одне від одного у межах чітко визна­ченої території [24, с. 41]. За аналогією з природою екосистема у ринковій економіці зарубіжними авторами [1, 5, 11] розглядаєть­ся як складна група компаній і покупців, постачальників, конку­рентів, дистриб’юторів, які здійснюють вплив на бізнес осіб і груп, а також партнерів, які отримують вигоду один від одного. В еко­системі покупців ринкова діяльність (інвестиції, спільне розроб­лення товарів, ринкова комунікація, логістика і трансакції) здій­снюються і контролюються не стільки постачальником, як спожи­вачем [1, с. 75 ].

Американський вчений Рон Аднер запровадив поняття «екоси­стема інновації», під якою розуміє такі форми співпраці, у рамках яких організації об’єднують свої індивідуальні пропозиції в інтег­ровані рішення, що готові до використання споживачем на ринку [1, с. 60]. Завдяки використанню інформаційних технологій, які

Радикально знижують витрати комунікації та координації дій, екосистеми інновації стали фундаментами стратегії зростання підприємств багатьох видів діяльності. Стратегії, які базуються на екосистемах, впроваджуються у таких різних секторах, як: по­ліграфічні послуги для промислових ринків, фінансові послуги, виробництво основних матеріалів, логістика тощо. Втім, найсиль - ніше цей тренд спостерігається на високотехнологічних ринках. Зокрема, успішними прикладами суб’єктів господарювання, що дотримувалися цієї стратегії, стали такі всесвітньо відомі компа­нії, як ІП;е1, №кіа, SAP і Cisco. Добре функціонуючі екосистеми дозволили цим компаніям створити вартість, якої не була б в змо­зі створити жодна поодинока організація, навіть найпотужніша.

Різні учасники ринку функціонально пов’язані одне з одним інформаційним потоком через вплив й економічні наслідки задля створення попиту (безпосередньо чи опосередковано) на товари і послуги. Вони формують складну мережу співпраці і конкуренції. Споживча екосистема функціонує у межах чітко окресленого макромаркетингового середовища і може повністю модифікувати­ся внаслідок появи перервної технологічної інновації. Напри­клад, як це відбулось у випадку цифрової технологічної революції у фотографії, коли внаслідок жорсткої конкуренції цифрова фото­графія перетворюється у глобальну індустрію із новими способа­ми фотографування, проявлення та зберігання фото, а також но­вими конкурентами, які прийшли з ринків електроніки та розваг ^опу) і комп’ютерної індустрії (Hewlett-Packard) [11, с. 75].

В екосистемі інновацій залучені різні учасники ринку, які зазвичай є частиною галузевого ланцюга поставок, що перегрупо­вує всі стадії виробництва, починаючи від придбання сировини, його переробки, збирання і закінчуючи збутом кінцевому покуп­цю. Всі ці види діяльності здійснюються у глобальному традицій­ному і глобальному онлайновому ринках. Графічне подання еко­системи інновацій можна зобразити у вигляді схематичної взає­модії між ключовими учасниками на глобальному ринку, наведе­ної на рис. 8.2.

Як бачимо з рис. 8.2, екосистему інновацій формують насам­перед ті сили, які детально аналізує у своїй моделі М. Портер: прямі постачальники, виробники — прямі конкуренти, кінцеві покупці, постачальники товарів-замінників. Також істотний вплив в екосистемі здійснюють різноманітні посередники, на­самперед торговельні, маркетингові, логістичні, фінансові. На

Промислових ринках важливо враховувати можливий вплив з боку так званих впливових осіб, яких не можна віднести до спо­живачів чи користувачів. їх кваліфікована порада обов’язково враховується про прийняття кінцевого рішення щодо придбання інновації. До таких впливових осіб можна віднести інженерні компанії, незалежні дизайнери, експерти, архітектори, консал­тингові компанії, у фармацевтичній галузі — лікарі. У соціальній ринковій економіці все більший вплив на бізнес здійснюють кон­тактні аудиторії екосистеми інновації, зокрема засоби масової ін­формації, профспілки, захисники природи і прав споживачів тощо.

Фасилітатори представлені групою постачальників послуг на традиційному та онлайновому ринках, які намагаються створити відповідну інфраструктуру ринку і гарантувати безпечність рин­кових операцій. На традиційному ринку — це банки, митниці, по­даткові служби.

Ризики стратегії комерціалізації інновації в межах її екосистеми

Рис. 8.2. Ключові гравці на глобальному ринку та межі екосисте­ми інновації

Джерело: власне опрацювання автора на підставі [1, с. 76]

На онлайновому ринку роль фасилітаторів виконують провай­дери Інтернет-послуг, а також усі служби, які надають необхідні послуги через Інтернет, у тому числі інформаційні посередники.

2. Ризики стратегії комерціалізації інновації в межах екосис­теми

Кожна інновація вимагає від розробників побудови нової еко­системи, яка буде її підтримувати. Проте співпраця суб'єктів у екосистемі — це важкий процес, часто неправомірно знехтуваний організаціями і не завжди відповідно використовуваний. Адже, окрім нових можливостей, діяльність екосистеми генерує нові чинники ризику — залежності, які можуть у грубий спосіб знищи­ти найкращі ініціативи. Навіть якщо підприємство створить уні­кальну інновацію, що може задовольнити очікування клієнтів, і навіть їх перевищити, й ефективно уникне суперництва, її інно­вація може не знайти споживачів. Чи (і коли) з'явиться на неї по­пит, залежить однаковою мірою від партнерів, а не тільки від власних досягнень розробника.

Ситуація, в якій успіх залежить від інших, породжує наслідки стратегічного виміру. Майже завжди виникають питання щодо координації та синхронізації зусиль задля уникнення: розбіжнос­тей отримання результатів вчасно; усунення «вузьких місць» у ланцюгу вартості; оптимізації засобів на інноваційну діяльність тощо. Проте найважливішим стратегічним рішенням є радика­льна зміна способу оцінки ризику.

Загальна помилка менеджерів полягає у тому, що після прое­ктування екосистеми і встановлення у ній власної позиції мене­джери підприємства-інноватора намагаються поспішно визначи­ти, яку роль виконуватимуть у процесі поставки інтегрованого рішення кінцевому клієнтові, а пізніше захищати цю позицію за будь-яку ціну. Підпорядкувавши цій меті свою стратегію, мене­джери, як правило, забувають, що формування екосистеми інно­вації — це певний процес і послідовність заходів, які вимагають часу. Розроблення стратегії, яка передбачає затримки і виклики, що зазвичай виникають при співпраці контрагентів у мережі, є ключем до успіху під час створення екосистеми інновації.

Результативність інтегрування залежить від якості оцінюван­ня ризику, який виникає в екосистемі інновації (див. рис. 8.3). Під ризиком будемо розуміти можливість того, що все відбувати­меться не так, як очікується, можливість припуститися помилки. Характер ризику, з яким матиме справу інноватор, залежить від

Цільового ринку інновації. Масштаб і характер викликів які су­проводжують інноваційну діяльність, потреба у взаємодоповню- вальних інноваціях, а також вимоги, пов'язані з поширенням ін­новації у різних частинах ланцюга вартості, мають індивідуаль­ний характер. Екосистеми інновацій характеризуються трьома основними видами ризику [1, с. 62]: ризик інновації — ті ризики, які супроводжують управління будь-яким інноваційним проек­том; ризик взаємозалежності — ризики, пов'язані з координацією співпраці розробників і виробників компліментарних інновацій; ризик інтеграції — ризики, що виникають у процесі прийняття (англ - adoption) інновації вздовж цілого ланцюга вартості.

Ризики стратегії комерціалізації інновації в межах її екосистеми

Перегляд від початку стратегії інновації

Рис. 8.3. Розроблення стратегії комерціалізації інновації в межах екосистеми, за Р. Аднером [1, с. 62]

Сутність стратегії комерціалізації інновації полягає у здійс­ненні вибору між розмірами ринкового шансу і масштабом ризи­ку, притаманного для даної екосистеми інновації. Розроблення стратегії комерціалізації інновації в межах екосистеми має ітера - ційний характер (див. рис. 8.3), що обумовлюється значною кіль­кістю пов’язаних між собою елементів й учасників ланцюга вар­тості. Менеджери повинні ідентифікувати цільовий ринок і май­бутню пропозицію, узгодити між собою очікувані результати, що є

Критеріями успіху інноваційного проекту. Процес оцінювання ризиків часто змушує менеджерів переглянути очікувані резуль­тати стосовно заходу. Повторне оцінювання може призвести до зниження контрольних показників, перерозподілу завдань чи ресурсів між фірмою і її партнерами, зміни цільового ринку, від­мови від ринкової ніші, лобіювання інтересів на державному рів­ні, перегляду стратегії конкуренції тощо. Необхідно визначитись, у який спосіб створення інновації в межах екосистеми впливає на здатність організації опанувати ризик, який супроводжує реалі­зацію заходу.

Ризик взаємозалежності — це сукупна ймовірність того, що різ­ні партнери будуть у стані виконати свої зобов'язання у визначе­ний часовий інтервал. Чим більше комерціалізація інновації за­лежить від зовнішніх чинників, тим менший вплив мають мене­джери на власний успіх. Чинники ризику, що виникає із взаємо­залежності, бувають дуже різними. Наприклад, затримка парт­нерів у графіку поставок може пояснюватися внутрішніми труд­нощами з реалізацією власної ініціативи, затримкою з боку служб, відсутністю стимулів, фінансовими труднощами; кризою у сфері лідерства, і навіть — залежністю від третіх осіб. Конкретні кроки залежать від специфіки окремих випадків. Варто однак зауважити, що після знаходження джерела проблеми її вирішен­ня часто з'являється саме по собі. Наприклад, якщо комплектуючі вийдуть на ринок пізніше, ніж заплановано, або продаватимуться за необґрунтовано високою ціною, реакцією підприємства- інноватора може бути знаходження нових партнерів, і навіть пе­ресування ближче до початку ланцюга вартості (так, як це зробив Intel з базовими платами до персональних комп'ютерів).

У багатьох екосистемах інновації потрапляють до кінцевого клієнта через посередників. Чим більше число посередників, тим більшою є непевність щодо ринкового успіху новинки. Оцінюючи ризик взаємозалежності, автор [1, с. 69] рекомендує множити час­ткові ймовірності, щоб оцінити затримки, спричинені партнера- ми-інноваторами. Натомість у разі ризику інтеграції потрібно пі­дсумовувати цикли пристосовування інновації, щоб оцінити за­тримки, спричинені посередниками.

3. Процес розроблення стратегії комерціалізації інновації

При розробленні стратегії комерціалізації інновації необхідно враховувати цілі і мотивацію всіх учасників екосистеми інновації, а також оцінювати ймовірні ризики, рівень яких тісно пов'язаний із

Цільовим ринком, на потреби якого підприємство орієнтує свою ін­новацію. Вчений Р. Аднер пропонує здійснювати оцінювання екоси­стеми інновації, що, на його думку, є найкращим способом встанов­лення реальності очікувань щодо ефективності стратегії комерціалі­зації інновації. Ось основні рекомендовані ним кроки [7]:

1. Ідентифікуй усіх посередників, які повинні пристосувати твою інновацію, перш ніж вона дійде до кінцевого споживача.

2. Вкажи всі доповнювальні елементи (інші засоби, необхідні для впровадження інновації), необхідних тобі і посереднику, щоб ваша пропозиція опинилася ближче до кінцевого споживача.

3. Оціни тривалість затримок, спричинених твоєю залежністю від компліментарних інноваторів (які доповнюють твою працю своїми інноваціями).

4. Оціни тривалість затримок, що виникають з процесу при­йняття інновації, беручи до уваги час, який потрібен кожному посереднику, щоб інтегрувати інноваційне рішення з власними рішеннями, циклом проектування, продуктами й іншими необ­хідними операціями, так званий час реалізації завдання (англ. - processing time).

5. Оціни тривалість затримок, спричинені залежністю посере­дників від їх власних компліментарних інноваторів, а також інте­граційними порушеннями, що є ефектом саме цих затримок у процесі адаптації і перетворення рішень.

6. На підставі вищенаведених оцінок визнач, як швидко інно­вація дійде на ринок.

Важливо ідентифікувати ті етапи процесу, які — у разі затри­мок (див. рис. 8.4) — можуть загрожувати успіху інноваційного проекту. Після оцінювання довжини затримок (пов'язаних з ри­зиком, що виникає із взаємозалежності, а також інтеграції) важ­ливо переглянути знову очікування і стратегії комерціалізації інновації. Масштаб і характер викликів, які супроводжують робо­ти над інновацією, потреба у компліментарних інноваціях, а та­кож вимоги, пов'язані з поширенням інновації в різних частинах ланцюга вартості, є дуже змінними. Сильно залежать від того, чи цільовим ринком є міська електрична мережа (яка вимагає пос­тачання енергії, обчислюваної в мегаватах), запасні домашні ге­нератори (які потребують енергії, обчислюваної в кіловатах) чи кишенькові калькулятори (які споживають енергію з мінімаль­ною потужністю).

Час реалізації завдань посередником № 2

 

Час реалізації завдань посередником № 1

 

Час реалізації завдань основним виконавцем

 

Час реалізації завдань компліментарних інноваторів

 

Час реалізації завдань компліментарних інноваторів

 

Час реалізації завдань компліментарних інноваторів

 

Затримки, які виникають з інтеграції

КІНЦЕВИИ

СПОЖИВАЧ

Ризики стратегії комерціалізації інновації в межах її екосистеми

Затримки, які виникають з інтеграції

 

Затримки, які виникають з інтеграції

 

ПОЧАТОК

ПРОЕКТУ

 

Затримки, які виникають із взаємо­залежності

подпись: затримки, які виникають із взаємо-залежності

Затримки, які виникають із взаємо­залежності

Затримки, які є ефектом адаптації інновації у сфері В2В

Затримки, які виникають із взаємо­залежності

Затримки, які є ефектом адаптації інновації у сфері В2В

Затримки, які є ефектом адаптації інновації у сфері В2В

Рис. 8.4. Схематичне подання оцінювання екосистеми інновації за Р. Аднером [1, с. 62]

Здійснення вибору між розмірами ринкового шансу і масшта­бом ризику, вписаного в екосистему, тобто виявлення оптималь­ної стратегії з існуючих альтернатив, є сутністю стратегії комер­ціалізації інновації. На практиці ситуація є зазвичай нечіткою. Технологія може мати декілька потенційних, але незрозумілих і, можливо, не пов'язаних між собою застосувань. Наприклад, фар­мацевтична компанія може зробити відкриття технології, яка охоплює складну групу хімічних речовин, відомих як простаглан - діни (англ. — prostaglandins), що можуть мати застосування в ме­дицині, сільському господарстві та біоінженерії [23]. На початко­вих етапах розроблення товару важко однозначно стверджувати, застосування в якій галузі має більший потенціал або є придат­ним до реалізації. Водночас навіть чітко виражене пріоритетне застосування не завжди відповідає стратегії та ресурсам підпри­ємства. При цьому структура екосистем, пов'язаних з окремими цільовими ринками, можуть дуже відрізнятися між собою, навіть якщо головна інновація залишається без змін. Цілісний погляд на різні екосистеми інновації має принципове значення для влу­чної оцінки доступних опцій та ієрархізації ринкових шансів.

Зарубіжні вчені слушно зазначають, що розроблення стратегії у рамках екосистеми вимагає від організації трактування тради­ційних питань у дещо нетрадиційний спосіб. Під час ієрархізації ринкових шансів істотне значення має аналіз як самого іннова­ційного проекту, так і екосистеми в цілому. Цілісне оцінювання забезпечує аналіз як внутрішнього, так зовнішнього ризику, пов’язаного з діяльністю інших учасників екосистеми. Напри­клад, під час виведення інновації на ринок нерідко час відіграє найважливішу роль у прийнятті рішень. Водночас у функціону­ванні екосистеми раннє закінчення науково-дослідних та дослід­но-конструкторських робіт у порівнянні з безпосередніми супер­никами може не забезпечити підприємству жодної конкурентної переваги, якщо доповнюючі та супутні товари ще не готові.

Діяльність в екосистемі спричиняє те, що питання окреслення кордонів власної діяльності (встановлення того, які процедури потрібно виконати в межах організації, які у співпраці з партне­рами, а які на відкритому ринку) стає більш складним. Окрім оцінювання мотиваційних стимулів і інноваційного потенціалу, організація повинна визначитись щодо вибору активної чи паси­вної ролі у побудові екосистеми. Обравши роль лідера, організа­ція зможе керувати розвитком екосистеми з позиції власних си-

Льних сторін. Утім, таке рішення вимагає у багатьох випадках тривалого залучення значних ресурсів — до моменту переконання у ринковій придатності й економічній обґрунтованості реалізації інновації. Для підприємств-послідовників важливо визначитись, на яких кандидатів у лідери потрібно орієнтуватися, на скільки активно залучатися до співпраці, як захищати власні інтереси тощо. В усіх випадках ключем до створення ефективної стратегії комерціалізації інновації є глибоке розуміння цілої екосистеми та її динаміки.

Отже, на основі вищевикладеного можемо виокремити такі ви­сновки та перспективи подальших досліджень:

1. Задля забезпечення успіху на ринку та завоювання стійких конкурентних переваг, підприємства все частіше змушені розроб­ляти та виводити на ринок інновації. На думку фахівців, сучасна конкуренція — це вже не «продукт проти продукту», «ефективність проти неефективності» тощо, а «нелінійна» інновація проти «лі­нійної» [24, с. 44].

2. Умовою досягнення успіху в побудові екосистеми підприєм­ництва, що підтримує інноваційні рішення, є обізнаність щодо потенційних клієнтів, а також потреби у співпраці з іншими біз - нес-партнерами, спільно з якими потрібно створити і поставляти клієнту інтегроване рішення його проблем за відповідну ціну. Варто також знати, чи бізнес-модель створює місце іншим грав­цям екосистеми, щоб могли самі вести бізнес, наприклад, поста­чальникам і дистриб’юторам.

3. Під час обґрунтування стратегії комерціалізації інновації необхідно враховувати різні ризики, які супроводжують функціо­нування екосистеми. Якщо менеджери навчаться оцінювати ри­зик екосистеми в цілісний і систематичний спосіб, будуть у змозі визначати більш реалістичні очікування, створювати більш об­ґрунтовані списки зовнішніх загроз і виробляти ефективніші стратегії комерціалізації інновації. В сумі вищезгадані дії прине­суть результати у вигляді більш ефективного впровадження на ринок інновацій і зростання рівня прибутковості інноваційного проекту.

4. Під час обґрунтування стратегії комерціалізації інновації поза традиційними підходами виникають питання, притаманні тільки для екосистеми. Майже кожна інновація може мати багато цільових ринків. Зокрема, будучи частиною екосистеми інновації, необхідно врахувати можливі затримки, компроміси і розчару-

Вання, на які зазвичай організація не має істотного впливу. Важ­ливо визначитися також зі стратегією виходу на ринок: стратегі­єю піонера чи послідовника. Кожна зі згаданих стратегій має свої переваги та недоліки, свої вимоги щодо необхідного інноваційно­го потенціалу та умов її реалізації.

5. У функціонуванні екосистеми актуалізуються питання, пов’язані із синхронізацією зусиль всіх основних гравців, які за­лучені до процесу створення і виведення на ринок інновації. Ме­ханізм координації зусиль всіх учасників екосистеми, а також пи­тання, яка саме організація повинна взяти на себе роль коорди­натора, недостатньо висвітлені у літературі з інноватики. Це і стане предметом подальших досліджень автора, зокрема у межах виконання працівниками кафедри менеджменту організацій На­ціонального університету «Львівська політехніка» робіт над держбюджетною темою ДБ/ЛАНЦ «Управління інноваційними процесами підприємств у ланцюгах вартості» (номер державної реєстрації 0110и001094, затвердженої наказом Міністерства осві­ти і науки України № 686 від 22.07.09).

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru