Роль систем стратегічного вимірювання в управлінні Бізнесом

Ефективне стратегічне управління важко уявити собі без гармонійної та узгодженої ди всіх управлінських функцій, серед яких далеко не останнє місце посідає стратегічне вимірювання (англ stiategic measurement) Важко уявити собі здійснення повноцінного стратегічного аналізу без належного розуміння методологи вимірювання параметрів та результатів стратегій, без застосування економічно обгрунтованих мір оцінки ефективності і результативності бізнес-процесів у стратегічному аспекті Спрощення підходів до стратегічного вимірювання або підміна його елементами фінансового та операційного вимірювання вихолощує стратегічний аналіз, “вибиває” з під нього фундамент, на якому базується підготовка обгрунто­ваних довгострокових управлінських рішень

Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєздатності та прийняття поточних управлінських рішень, - потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій Досить загальне та описове поняття “стратегія’- при перетворені з абстрактної ідеї у реальний проект обов’язково потребує вимірювання і оцінки Це потрібно як для того щоб мати певні критерії вибору оптимальної стратеги з декількох альтернатив, аналізувати ефективність розгортання і впровадження стратеги, досліджувати результати її реалізації

На практиці життєвий цикл стратеги вимірюється роками, а іноді десятиліттями Протягом цього час} запланована стратегія неодноразово коректується і переглядається Як вже зазаначалося раніше, реальна стратегія складається з двох частин - запланованої стратеги і адаптивної реакції на зміни (стратеги, визначеної обставинами) Отже стратегічне вимірювання
стосується як процесу розробки стратеги, так і процесу й впровадження, тобто поширюється на весь процес стратегічного управління

Перед тим, як дослідити роль і місце стратегічного вимірювання у системі стратегічного управління, необхідно визначити його зміст

Система стратегічного вимірювання-це ідентифікація, розвиток, зв’язок, ібирання та оцінка вибраних показників результативності, безпосередньо пов’язаних з виконанням міси організації і досягненням її цілей1 Вибрані показники повинні обов’язково зосереджуватися саме на результатах, які, як правило пов’язуються з оцінкою продукції (послуг) підприємства спожи­вачами, хоча і не повинні обмежуватися тшьки ними

Табчиця З 1 Розвиток парадигми визначення вартості та ефективності діяльності Підприємства2 1920-ті роки 1970-ті роки 1980-ті роки 1990-ті роки ^чодеіь Дюпона (Du Pont Model) >рентабельність Інвестицій (ROIJ Рчистии прибуток на одну акцію ГЕРБ) >коеф т співвідношення ціни акції і чистого прибутку/ (Р/Е) > коеф т співвідно­шення ринкової і балансової вартості акцій (М/В) Ррентабе іьність акціонерного капіталу (ROE) >рентабельність чистих активів (ROhA) >грошовий потік (Cash Flow ) >економічна додана вартість (EVA) Рприбуток до випчати процентів податків і дивідендів (EBITDA) >ринкова додана вартість (MVA) збалансована система показників (Balanced Scorecard) >показник сукупної акціонерної доходності (TSR) Р-грошовии потік віддачі на Інвестований каттаї (CFROI)

Як бачимо, природа стратегічного вимірювання дещо інша, ніж природа фінансового (фінансово-економічного) вимірювання - останнє майже ішключно використовує монетарну (грошову) міру оцінки, в той час як с і ратегічне вимірювання більшою частиною є немонетарним Наприклад, прихильність споживачів до певної марки товару, якість продукції чи

' Wells D L Strategic Management for Senior Leaders A Handbook for Implementation - Arlington (Virginia USA) TQLO, 2000 - P 63

' Ampuero M Goranson J Scott J Solving the Measurement Puzzle How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemin; Ernst & Young Center for Business Innovation Issue 2 “Measunng Business Performance” - 1998 - P 46__________ обслуговування-типові об’єкти стратегічного вимірювання-практично не піддаються монетарній оцінці.

Якщо зробити історичний екскурс на декілька десятиліть назад, можна побачити, що перші концепції вимірювання та оцінки результатів діяльності підприємства, які з’явилися у 1920-х роках і згодом поширилися практично у всіх країнах з ринковою економікою, мали виключно фінансовий характер і являли собою досить прості моделі, наприклад, мультиплікативна модель Дюпона або коефіцієнт рентабельності інвестицій - ROI (табл. 3.1 .)• Лише у 1990-х роках поряд з фінансовими критеріями з’явилася збалансована система показників (Balanced Scorecard - BSC), яка передбачас оцінку ефективності стратегії за фінансовими і нефінансовими показниками одночасно (детальніше концепція BSC розглядається у п. 3.2.).

Отже, протягом останніх років почали з’являтися збалансовані системи стратегічного вимірювання, які набагато краще підходять для потреб цільового стратегічного управління, ніж попередні - орієнтовані виключно на монетарну (грошову) оцінку результатів діяльності підприємства.

Рис. 3,1. Стратегічне вимірювання у системі стратегічного управління. Як вже відзначалося раніше, система стратегічного вимірювання є невід’ємною частиною стратегічного управління. В процесуальному' аспекті вимірювання та оцінка стратегій і стратегічних альтернатив виконується у три етапи незалежно від того, на якій стадії це відбувається - стратегічного планування, розгортання стратегії, її впровадження чи стратегічного контролю (рис. 3.1). На рис. 3.2 зображено спрощену модель руху основних потоків інформації, яку можна застосувати практично до будь-якого підприємства чи організації. В цій моделі поняття “постачальники” трактується набагато ширше, ніж у

Ірадиційному розумінні цього слова, коли мова йде про матеріально-технічне постачання. Постачанням можуть вважатися будь-які надходження у вигляді

І рошей, матеріальних цінностей, нематеріальних активів, інформації або іпільшення персоналу. Підприємство використовує ресурси, отримані на пході” і перетворює їх у продукцію (товари, послуги), які являють цінність иія кінцевих споживачів. Чим вища цінність продукта або послуги в очах ноживача, тим кращим є результат, який підлягає стратегічному вимірю - імнню. У деяких випадках, коли важко ідентифікувати кінцевих споживачів (наприклад, у військовій сфері), результат визначається як ефективність никонання місії організації.

Рис. 3.2. Стратегічне вимірювання у розширеній системі "підприємство — зовнішнє середовище”.

На першому етапі збираються необхідні дані, на другому ці дані аналізуються

І. і оцінюються, а на третьому - отримані результати об’єднануються. В цілому піка схема стратегічного вимірювання може мати місце і при проведенні

І і ратегічного планування, і при здійсненні стратегічного контролю за ш іровадженням стратегії.

Роль системи стратегічного вимірювання та її взаємозв’язок із загальною інформаційною системою підприємства найбільш яскраво прослідковується

11, и і ідприємствах, де стратегічні управлінські рішення приймаються у реальному масштабі часу (РМЧ). Низка потужних корпоративних інформаційних систем (КІС), що з'явилися на ринку протягом 1990-х років, підтримує режим роботи у І'МЧ (наприклад.

Принциповою вимога стратегічного РМЧ-вимірювання - не відставати від

11 інидких, непередбачуваних змін. Процедури РМЧ-вимірювання повинні бути м; і ксимально автоматизованими, а результати - максимально конкретизованими.

Тепер коротко зупинимося на типах систем стратегічного вимірювання у І’МЧ. Різновиди систем вимірювання у РМЧ визначаються відповідями на

Кібернетичні Моделі	Одноелементне Фокусування
Сенсорна Інтеграція	Розподілені Експертні Системи

Два питання. 1) Яке вимірювання застосовується — одиничне чи множинне? 2) Що вимірюється - окремі події чи процеси? Комбінація можливих відповідей на ці питання у матричній формі дозволяє визначити чотири типи систем РМЧ-вимірювання (рис. 3.3).

Події

Процеси

Одиничне Вімірювання Множинне Вімірювання

Рис. 3.3. Різновиди систем РМЧ-вимірювання.

Різниця між одиничним і множинним вимірюванням є очевидною: одиничне вимірювання забезпечує отримання інформації в реальному режимі часу про одну перспективу (прогноз), а множинне - про деяку кількість перспектив (прогнозів). В той же час визначити різницю між подіями і процесами дещо складніше. Як правило, процесом вважають послідовність окремих подій, певним чином пов’язаних між собою. При цьому повинен бути чітко визначений зміст як окремих подій, гак і процесів.

Господарські події прийнято визначати як економічні та неекономічні операції, оборудки та різноманітні взаємодії між суб’єктами господарських ьідновин. Якщо ці події вдається чітко визначити, а окремі господарські операції та взаємодії логічно ізолювати одну від одної, процес вимірювання результатів (який може бути ітеративним процесом) значно спрощується.

Існують важливі відмінності між вимірюванням подій та процесів. Як правило, показники, орієнтовані на окремі події, є досить поширеними і стосуються ключових характеристик конкурентоздатності, таких як рівень сервісу, якість, низькі витрати чи швидкість обслуговування. Звичайно, ці показники інтегруються у бізнес-процеси, але все ж таки вони більше схожі на окремі елементи, ніж цілісну систему стратегічного вимірювання.

Показники, орієнтовані на процеси, виконують важливу функцію, дозво­ляючи визначити, як не відстати від конкурентів. Перевага вимірювання господарських процесів обумовлюється тим, що вони мають спільний “генетичний код” з діловими стратегіями. Тому, коли вимірюються процеси, вимірюється і виконання стратегій. У багатьох випадках результати такого вимірювання призводять до зміни стратегічного напряму і перепроектування

Ключових бізнеопроцесів, тобто до реального відображення адаптивної реакції' на зміни, що виникають під час реалізації стратегії.

Фактично всі типи систем РМЧ-вимірювання є хоч у чомусь корисні і прийнятні для практичного використання.

Наприклад, так звані кібернетичні моделі (або кібернетичні системи навчання) є найпростішими. Вони передбачають одиничне вимірювання та оцінку окремих подій, що є занадто вузьким підходом до стратегічного вимірювання. Проте кібернетичні моделі дозволяють зосереджувати увагу на «мінах значення показників, не тільки бажаних, але й стратегічно важливих для підприємства. В цілому, нехтувати цими найпростішими системами вимірювання не можна.

Системи РМЧ-вимірювання з сенсорною інтеграцією - це крок уперед відносно кібернетичних моделей. Індикатори, які використовуються у цих системах, дозволяють не тільки всебічно дослідити окремі події, але й «астосувати аналіз з використанням пріоритетів. Для однієї проектованої події можуть розроблятися різні прогнози і сценарії, які потім ранжуватимуться за критерієм зменшення імовірності.

Системи РМЧ-вимірювання з одноелементним фокусуванням досить

< »бмежені, але швидкі. Вони добре фокусуються на змінах, що відбуваються на підприємстві, але мають короткий часовий горизонт прогнозуванню і планування.

Розподілені експертні системи - найбільш розвинені серед усіх. Вони застосо - иуються для вирішення слабоструктурованих проблем, коли складно обрати іншу методологію вирішення проблем управління.

Отже, у процесі взаємодії різних типів систем РМЧ-вимірювання можна кі і рішувати різні за складністю і структурованістю завдання. Разом з тим, варто на м’ятати, що система стратегічного вимірювання - це не тільки різні категорії інформаційних технологій, але й ретельно збалансована система показників, на основі якої можна здійснювати комплексний стратегічний аналіз, ул оджувати інтереси зацікавлених в успішному розвитку бізнесу сторін і досягати масштабного бачення перспектив бізнесу. Для підприємств, що функціонують у пострадянському економічному просторі, концепція ■балансованої системи показників є новою ідесю, яка потребує тривалої практичної апробації.