Розроблення інноваційних технологій забезпечення антикризового розвитку машинобудівних підприємств

Негативні наслідки лібералізації цінової політики і пониження конкурентоспроможності підприємств, що виникло на початковому етапі ринкових реформ, істотно загострили проблему неплатоспро­можності і неспроможності багатьох вітчизняних підприємств. Згід­но з офіційною статистикою більше третини вітчизняних підпри­ємств мають на цей час ознаки неспроможності. Досвід функціону­вання підприємств, що зуміли зайняти лідируюче положення в га­лузі, свідчить, що розвиток кризової ситуації, яка виникає на макро - рівні, може спричинити не лише погрози, але і бути стимулюючим важелем для початку здійснення процесів збільшення ефективності господарювання. Розвиток механізмів антикризового управління, пізнання його сутнісно-змістовних, інформаційно-методичних і організаційних основ, розроблення ефективного і надійного ін­струментарію діагностики кризи в розвитку суб'єктів господарю­вання, обґрунтування технології безболісного переходу від вико­нання надзвичайних заходів при настанні критичних подій до нормального функціонування на основі стратегічного плану — ефективний шлях підвищення стійкості не лише окремих підпри­ємств, але й економіки країни в цілому.

Теорія та практика антикризового управління накопичила значний потенціал теоретичних та практичних методів, які до­зволяють достатньою мірою успішно прогнозувати ознаки та ймо­вірність кризових явищ на промислових підприємствах. Разом з тим ще є достатня кількість невирішених проблем, які не дозво­ляють повною мірою використовувати наявний потенціал антик­ризового управління. Ще до цього часу відсутня єдина думка на­віть з приводу визначення предмета дослідження. Так, у моног­рафії проф. Є. Уткіна [36] антикризовий менеджмент визначаєть­ся як частина загального менеджменту на підприємстві, що за­стосовує його кращі прийоми, методи й інструменти, орієнтується на попередження можливих ускладнень у діяльності підприємст­ва, забезпеченні його стабільного, успішного господарювання. Це формулювання підтримують багато авторів [11, 23, 26]. У праці харківських вчених О. Пушкаря, О. Тридіда, А. Колоса [23] під­креслюється, що сутність антикризового менеджменту полягає в оперативному реагуванні на прояви факторів, що сприяють появі кризи, шляхом своєчасного розроблення і реалізації актуальних

Антикризових заходів і програм. У праці за загальною редакцією Г. Іванова [4] термін «антикризовий менеджмент» заміняється терміном «система банкрутства», що, на нашу думку, також не розкриває його повної сутності. У колективній праці за загальною редакцією проф. Є. Мінаєва і В. Панагушина [5] антикризовим управлінням вважається не тільки управління, що орієнтоване на виведення підприємства зі стану кризи, але і управління, що заздалегідь прогнозує і попереджає неплатоспроможність підпри­ємства відповідно до розробленої стратегічної програми підви­щення конкурентних переваг і фінансового оздоровлення. Не мо­жна не погодитися з Л. Лігоненко [18], що таке бачення цього процесу характеризує сутність антикризового менеджменту лише з погляду прогнозування банкрутства підприємства і виведення його з цього стану.

Поза увагою сучасних дослідників залишилися питання фор­мування системи антикризових заходів для різних за формою власності, серійності виробництва обсягів випуску продукції про­мислових підприємств. Є актуальним та необхідним розвиток те­орії і практики у сфері попередження банкрутства та розроблення ефективних заходів щодо усунення ознак неплатоспроможності підприємств, що й зумовило вибір автором теми, мети і завдань цього дослідження.

Метою цього дослідження є обґрунтування взаємозв'язку і ви­явлення специфіки організаційно-економічного механізму стабі­лізації і стійкого розвитку промислових компаній у рамках подо­лання наслідків системної і економічної криз в українській еко­номіці, яка трансформується. Основне завдання дослідження — розробити механізм формування системи антикризових заходів, розділеної на ряд характерних груп. З використанням методу ек­спертних оцінок пропонується визначати рейтинг кожного заходу та оптимізувати склад антикризових заходів у кожній групі.

Для вивчення впливу різних факторів економічних та вироб­ничих процесів на машинобудівних підприємствах у попередній частині роботи були використані методи багатовимірного статис­тичного аналізу, які дозволяють виявити приховані, неявні зако­номірності економічних явищ. Зокрема, були використані методи факторного і компонентного аналізу. їх практичне використання дозволило автору вирішити такі важливі завдання:

- зменшення обсягу інформації шляхом використання зага­льних факторів і головних компонент, кількість яких значно ме­нша від первинних показників;

- виявлення, обґрунтування та аналіз статистичного зв’язку між окремими факторами (головними компонентами), кількість яких суттєво зменшилася;

- прогнозування характеру та динаміки виробничих процесів шляхом побудови та аналізу регресійних рівнянь.

Розвиток інформаційних технологій, ІВМ та числових методів дозволяє розширити глибину статистичного аналізу показників економічної діяльності за рахунок використання кластерного ана­лізу, який більш достовірно та більш точно дає можливість вияви­ти зв’язки між окремими показниками та групами показників на підставі оцінок експертів. Вивчення літературних джерел та практики роботи ряду машинобудівних підприємств м. Харкова в умовах наявності кризових явищ дозволило авторам сформувати і певною мірою класифікувати на 6 основних груп 72 антикризових заходи та напрями діяльності підприємства, які є можливими при використанні за наявності ознак нестабільності в роботі або за на­явності чинників, які характеризують наближення чи розвиток кризи. На підставі аналізу підприємств було прийнято рішення створити експертну групу в складі 11 експертів: трьох експертів з ДП ХМЗ «ФЕД» (державне підприємство, малосерійне виробницт­во, широке представництво на міжнародних ринках, найбільш успішно працююче в Харківському регіоні), чотири експерти були залучені з індустріальної групи «Українська промислова енерге­тична компанія» (УПЕК): по одному експерту з Лозовського ко­вальсько-механічного заводу — ВАТ «ЛКМЗ», Харківського верста­тобудівного — ВАТ «ХАРВЕРСТ», Харківського електротехнічного «Укрелектромаш» — ВАТ «ХЕЛЗ», а також по одному експерту з Харківських підприємств: ВАТ «Турбоатом», важкого машинобу­дування — ДП «Електроважмаш», кабельного — ЗАТ «Південка - бель», а також представник НТУ «ХПІ». Таким чином, група екс­пертів представляла підприємства державної та колективної вла­сності, масового та серійного виробництва, успішні на ринку і не зовсім успішні. У цілому кожного окремого експерта слід розгля­дати не як особистість, а як колективного експерта, який у своїх оцінках керується станом справ та особливостями виробництва (форма власності, серійність виробництва, обсяги виробництва і т. п.) підприємства, від імені якого він виступає.

Перша експертна оцінка та її статистична обробка дозволила виявити деякі розбіжності та неточності при формуванні окремих груп антикризових заходів, що стало основою для їх переформа - тування. У результаті було сформовано 6 нових груп антикризо­вих заходів: 1 — «Реструктуризація підприємства»; 2 — «Маркетин­гова служба»; 3 — «Система управління»; 4 — «Інноваційна політи­ка»; 5 — «Фінансова санація»; 6 — «Реорганізація підприємства». Після цього була проведена друга експертна оцінка цих самих заходів, але вже в переформатованих групах, що дозволило побу­дувати рейтинговий ряд окремих заходів за необхідності прове­дення реструктуризації та санації промислових підприємств.

Метою кластеризації в даному випадку є розподіл всієї сукуп­ності експертів на окремі характерні групи. Таке завдання було нами поставлене в зв’язку з тим, що, як показали результати проведеного нами статистичного аналізу, тільки частина антик - ризових заходів, хоча і більша, має узгоджені один з одним оцін­ки експертів. Ця неузгодженість, на наш погляд, багато в чому залежить і від того, які підприємства представляють експерти, які особливості мають місце у виробничій діяльності цих підприємств і т. д. Тому в роботі була виконана процедура кластеризації екс­пертів на підставі розрахунків коефіцієнтів кореляції між їх оцін­ками.

Таблиця 11.2. Матриця значень коефіцієнтів кореляції експертів Номер Експерта Номер експерта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 1 0,756 0,790 0,339 0,315 0,082 0,151 0,294 0,319 0,372 0,254 2 0,756 1 0,803 0,267 0,344 0,026 0,173 0,394 0,311 0,515 0,405 3 0,790 0,803 1 0,246 0,290 0,114 0,189 0,388 0,273 0,463 0,391 4 0,339 0,267 0,246 1 0,389 0,255 0,069 0,183 0,342 0,274 0,204 5 0,315 0,344 0,290 0,389 1 0,218 0,439 0,382 0,244 0,418 0,255 6 0,082 0,026 0,114 0,255 0,218 1 0,172 0,248 0,190 0,053 -0,094 7 0,151 0,173 0,189 0,069 0,439 0,172 1 0,278 0,178 0,212 0,154 8 0,294 0,394 0,388 0,183 0,382 0,248 0,278 1 0,404 0,412 0,325 9 0,319 0,311 0,273 0,342 0,244 0,190 0,178 0,404 1 0,412 0,154 10 0,372 0,515 0,463 0,274 0,418 0,053 0,212 0,412 0,412 1 0,257 11 0,254 0,405 0,391 0,204 0,255 -0,094 0,154 0,325 0,154 0,257 1

Додатковий аналіз складу експертів дозволив прийняти рішення про створення трьох кластерів. Процес кластеризації виконується поетапно відповідно до такої методики.

На першому етапі було визначено перший «центр групування» з максимальним коефіцієнтом кореляції гц = 0,803. Цей коефіцієнт належить до пари експертів 2 і 3 (це експерти з ГП ХМЗ «ФЕД»: «ФЕД-2» і «ФЕД-3»). Після цього викреслюємо дані цих експертів з матриці (викреслюємо відповідні рядки та стовпчики — 2 і 3), що наочно показано нами в табл. 11.3.

Таблиця 11.3. Перший етап кластеризації експертів Номер Експерта Номер експерта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 1 0,756 0,790 0,339 0,315 0,082 0,151 0,294 0,319 0,372 0,254 2 0,756 1 0,803 0,267 0,344 0,026 0,173 0,394 0,311 0,515 0,405 3 0,790 0,803 1 0,246 0,290 0,114 0,189 0,388 0,273 0,463 0,391 4 0,339 0,267 0,246 1 0,389 0,255 0,069 0,183 0,342 0,274 0,204 5 0,315 0,344 0,290 0,389 1 0,218 0,439 0,382 0,244 0,418 0,255 6 0,082 0,026 0,114 0,255 0,218 1 0,172 0,248 0,190 0,053 0,094 7 0,151 0,173 0,189 0,069 0,439 0,172 1 0,278 0,178 0,212 0,154 8 0,294 0,394 0,388 0,183 0,382 0,248 0,278 1 0,404 0,412 0,325 9 0,319 0,311 0,273 0,342 0,244 0,190 0,178 0,404 1 0,412 0,154 10 0,372 0,515 0,463 0,274 0,418 0,053 0,212 0,412 0,412 1 0,257 11 0,254 0,405 0,391 0,204 0,255 -0,094 0,154 0,325 0,154 0,257 1

На другому етапі з даних, що залишилися після процедури першого етапу, виділяється другий «центр групування» — центр з максимальним коефіцієнтом кореляції гц = 0,439, що відповідає парі експертів 5 і 7 («ХЕЛЗ» (УПЕК) «ХАРП» (УПЕК)) і також викреслюємо ці рядки і стовпчики.

Таблиця 11.4. Другий етап кластеризації експертів Номер Експерта Номер експерта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 1 0,756 0,790 0,339 0,315 0,082 0,151 0,294 0,319 0,372 0,254 2 0,756 1 0,803 0,267 0,344 0,026 0,173 0,394 0,311 0,515 0,405 3 0,790 0,803 1 0,246 0,290 0,114 0,189 0,388 0,273 0,463 0,391 4 0,339 0,267 0,246 1 0,389 0,255 0,069 0,183 0,342 0,274 0,204 5 0,315 0,344 0,290 0,389 1 0,218 0,439 0,382 0,244 0,418 0,255 6 0,082 0,026 0,114 0,255 0,218 1 0,172 0,248 0,190 0,053 0,094 7 0,151 0,173 0,189 0,069 0,439 0,172 1 0,278 0,178 0,212 0,154 8 0,294 0,394 0,388 0,183 0,382 0,248 0,278 1 0,404 0,412 0,325 9 0,319 0,311 0,273 0,342 0,244 0,190 0,178 0,404 1 0,412 0,154 10 0,372 0,515 0,463 0,274 0,418 0,053 0,212 0,412 0,412 1 0,257 11 0,254 0,405 0,391 0,204 0,255 -0,094 0,154 0,325 0,154 0,257 1

На третьому етапі знаходимо черговий «центр групування» з максимальним коефіцієнтом кореляції г/ = 0,412 для експертів 8 і 10 («Турбоатом» і «Южкабель») і також викреслюємо ці рядки і стовпчики.

Таблиця 11.5. Третій етап кластеризації експертів Номер Експерта Номер експерта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 1 0,756 0,790 0,339 0,315 0,082 0,151 0 294 0,319 0, 372 0,254 2 0,756 1 0,803 0,267 0,344 0,026 0,173 0 394 0,311 0, 515 0,405 3 0,790 0,803 1 0,246 0,290 0,114 0,189 0 388 0,273 0, 463 0,391 4 0,339 0,267 0,246 1 0,389 0,255 0,069 0 183 0,342 0, 274 0,204 5 0,315 0,344 0,290 0,389 1 0,218 0,439 0 382 0,244 0, 418 0,255 6 0,082 0,026 0,114 0,255 0,218 1 0,172 0 248 0,190 0, 053 0,094 7 0,151 0,173 0,189 0,069 0,439 0,172 1 0 278 0,178 0, 212 0,154 8 0,294 0,394 0,388 0,183 0,382 0,248 0,278 1 0,404 0, 412 0,325 9 0,319 0,311 0,273 0,342 0,244 0,190 0,178 0 404 1 0, 412 0,154 10 0,372 0,515 0,463 0,274 0,418 0,053 0,212 0, 412 0,412 1 0,257 11 0,254 0,405 0,391 0,204 0,255 -0,094 0,154 0 325 0,154 0, 257 1

На четвертому етапі виконали процедуру розподілу останніх експертів за виділеними вище трьома «центрами групування». При цьому послідовність їх приєднання відбулася залежно від їх максимального коефіцієнта кореляції — експерт 1 — ГП ХМЗ «ФЕД» (г/ = 0,790), експерт 9 — «Електротяжмаш» (г/ = 0,412), екс­перт 11 - НТУ «ХПІ» (г/ = 0,405), експерт 4 - ЛКМЗ (д = 0,384) та експерт 6 — «ХАРП» (г/ = 0,255). Експерт 1 («ФЕД-1») має мак­симальний коефіцієнт кореляції г/ =0,790 з експертом 3 («ФЕД - 3»), який належить до першого центру групування. Тому експерт 1 («ФЕД-1») включається в перший кластер. Експерт 9 («Електро - важмаш») має максимальний коефіцієнт кореляції г/ = 0,412 з експертом 10 («Южкабель»), який належить до третього «центру групування». Таким чином, експерт 9 включається в третій клас­тер. З використанням такого самого підходу кластеризується екс­перт 11 (НТУ «ХПІ») з коефіцієнт кореляції г/ =0,405 до першого кластера, експерт 4 («ЛКМЗ») з коефіцієнтом кореляції г/ =0,389 належить до другого кластера й експерт 6, маючий максималь­ний коефіцієнт кореляції г/ =0,255, також включається в другий кластер.

Таблиця 11.6. Четвертий (заключний) етап кластеризації експертів Номер Експерта Номер експерта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 1 0,756 0,790 0,339 0,315 0,082 0,151 0,294 0,319 0,372 0,254 2 0,756 1 0,803 0,267 0,344 0,026 0,173 0,394 0,311 0,515 0,405 3 0,790 0,803 1 0,246 0,290 0,114 0,189 0,388 0,273 0,463 0,391 4 0,339 0,267 0,246 1 0,389 0,255 0,069 0,183 0,342 0,274 0,204 5 0,315 0,344 0,290 0,389 1 0,218 0,439 0,382 0,244 0,418 0,255 6 0,082 0,026 0,114 0,255 0,218 1 0,172 0,248 0,190 0,053 0,094 7 0,151 0,173 0,189 0,069 0,439 0,172 1 0,278 0,178 0,212 0,154 8 0,294 0,394 0,388 0,183 0,382 0,248 0,278 1 0,404 0,412 0,325 9 0,319 0,311 0,273 0,342 0,244 0,190 0,178 0,404 1 0,412 0,154 10 0,372 0,515 0,463 0,274 0,418 0,053 0,212 0,412 0,412 1 0,257 11 0,254 0,405 0,391 0,204 0,255 -0,094 0,154 0,325 0,154 0,257 1

Таким чином, на підставі наведеної методики, 11 експертів бу­ли розподілені на три кластера:

Кластер 1: «ФЕД» - 1; «ФЕД» - 2; «ФЕД» - 3; НТУ «ХПІ».

Кластер 2:«ЛКМЗ»; «ХЕЛЗ» (УПЕК; «ХАРП»; «ХАРВЕРСТ». Кластер 3' «Турбоатом»; «Електротяжмаш»; «Південкабель».

Таблиця 11. 7. Ранжування напрямів за результатами кластерно­го аналізу № Груп Найменування напрямів (групи антикризових заходів) Середня експертна оцінка Середнє між кластерами Кластер 1 Кластер 2 Кластер 3 4 «Інноваційна політика» 0,663 0,698 0,742 0,701 3 «Система керування» 0,579 0,682 0,705 0,688 1 «Реструктуризація підп­риємства» 0,679 0,658 0,725 0,687 2 «Маркетингова служба» 0,651 0,706 0,685 0,680 5 «Фінансова санація» 0,55 0,58 0,65 0,593 6 «Реорганізація Підприємства» 0,267 0,513 0,417 0,399

Дослідження експертних оцінок антикризових заходів, які входять в окремі групи, дозволили сформувати в достатньому ступені обґрунтовані рекомендації щодо використання тих чи ін-

Ших груп заходів за наявності кризових явищ на промислових підпр иємствах.

Таким чином, кластерний аналіз експертів дозволяє виявити найголовніші антикризові заходи, які показані в групі «Іннова­ційна політика» . Це спільна думка всіх експертів, бо кожен з них належить підприємству, яке пройшло шлях виходу із кризи і ста­ло на інноваційний шлях розвитку. Цей шлях включає створення сучасних товарів, високої якості на світовому ринку, для цього потрібна наукомістка, високотехнологічна продукція, з якісними характеристиками, які вимагає сучасний ринок. Ця продукція повинна виготовлятися на сучасному обладнані і пройти міжна­родну сертифікацію.