Розташування фірми і її роль у глобальній конкуренції

Глобалізація конкуренції дозволяє фірмам досягати конку­рентних переваг, незалежно від місця розташування, шляхом коорди­нації дій в широкому спектрі країн. Однак, глобалізація не відмінила важливість вибору місця розташування в конкурентній боротьбі. В багатьох галузях, які були досліджені (включаючи сферу обслуговуван­ня і такі нові галузі як проектування програмного забезпечення, роз­робка нових матеріалів і біотехнологія), штаб-квартири світових лі­дерів, як правило, розміщуються лише в декількох країнах, а іноді і в одній країні.

Географічна концентрація ведучих фірм в своїх країнах більш чітко демонструє важливість вибору місця розташування для успіш­ного ведення конкурентної боротьби. Особливо цікавим прикладом у цьому відношенні є США. Не дивлячись на повну свободу торгівлі між окремими штатами, спільну мову і закон, а також величезну схожість за багатьма ознаками, провідні фірми в певних видах бізнесу розта­шовані по території усієї країни далеко нерівномірно.

Важливою відмінністю в оцінці результатів географічного розта­шування є відмінність між типами діяльності, що виконуються в різних країнах. Спостерігається тенденція до концентрації найбільш складних видів діяльності в одній країні - найчастіше в країні їх виникнення.

Конкурентна перевага місця розташування виникає не безпо­середньо при доступі дешевих факторів виробництва або об’ємів, а з найвищої продуктивності, що досягається при використанні цих ре­сурсів. Стійкі переваги конкретного місця розташування є результатом вибору такого середовища, в якому фірми зможуть продуктивно пра­цювати і при цьому безперервно вдосконалювати методи конкуренції. У конкуренції продуктивності фірми розширюють свою діяльність в глобальних масштабах з метою доступу до факторів виробництва і ринків, але конкурентна перевага виникає в процесі інновацій і зрос­тання продуктивності, максимально локалізованих в “домашній” базі фірми: місці розробки її стратегій, виконання науково-дослідних робіт і критичної маси складного виробництва цієї фірми.

Конкурентні переваги окремого місця розташування містяться в середовищі, яке це місце розташування забезпечує в цілях досягнення високих і зростаючих рівнів продуктивності в конкурентній сфері.

Визначають чотири аспекти національного середовища (за М. Портером “ромб”), які визначають контекст для росту, інновацій і підвищення продуктивності:

- стан факторів виробництва;

- контекст для стратегії і конкуренції;

- стан попиту;

- споріднені і підтримуючі галузі.

Стан факторів виробництва. Поняття порівняльних переваг, зазвичай стосується вартості і придатності факторів виробництва. Го­ловною метою факторів виробництва, наприклад, гарних доріг, зруч­них портів і кваліфікованих працівників є необхідність уникнення не­вигідного положення в конкуренції, але цього вже достатньо для по­силення своїх переваг за рахунок конкретного місця розташування.

Контекст для стратегії і конкуренції. Певне місце розта­шування володіє перевагами в конкуренції продуктивності, якщо від­повідний контекст правил відповідних соціальних норм і стимулів у цьому випадку сприяє постійним інвестиціям у формах, що підходять для конкретної галузі. Форми інвестицій включають не тільки фік­совані активи, але й НДДКР і розвиток ринку.

Податкова система, правила інтелектуальної власності і стабіль­ність макроекономічного і політичного середовища, безумовно, впли­вають на інвестиційний клімат у відповідній мірі. Правила корпоратив­ної власності і керування також мають суттєвий вплив. Культурні факто­ри іноді можуть підвищувати або знижувати престиж тих чи інших видів і сфер діяльності, і відповідно, рівень призначених для них інвестицій.

Стан попиту. Перевага формується внаслідок наявності дос­відчених і вибагливих місцевих споживачів або споживачів з надзви­чайно інтенсивними потребами в спеціалізованих моделях продукції, попит на які існує і в інших місцях. Досвідчені і вибагливі місцеві спо­живачі примушують компанії шукати методи задоволення їх під­вищених стандартів, створення простору для зростаючих запитів цих споживачів, і вони примушують компанії займатися інноваціями та переходити до нових технологій.

Спорідненні і підтримуючі галузі. Близькість до місцевих постачальників спеціалізованих компонентів, станків, обладнання і послуг, а також наявність схожих фірм не є необхідними умовами для збільшення доступу до факторів виробництва, постачання яких можуть здійснюватись з глобальних ринків. Навпаки, ця перевага виникає із ефективності, знань і зручності запровадження інвестицій.

Наявність надійних місцевих постачальників знижує досить значні витрати, пов’язані з укладанням угод, а також скорочення зат­римки фінансування і взаємодії з віддаленими постачальниками, по­легшує ремонт і вирішення усяких проблем. Усі чотири типи переваг, зумовлені місцем розташування, утворюють “ромби” в сукупності яв­ляють собою динамічну систему, більш важливу, ніж проста сума її складових частин. Вплив на продуктивність однієї частини такого ром­ба залежить від стану інших частин. Сильна внутрішня конкуренція стимулює ріст продуктивності. Ослаблення у будь-якій частині ромба буде обмежувати потенціал галузі з точки зору росту її продуктивності.

Від локальної до глобальної стратегії. Поєднання конкурент­них переваг глобальних мереж і конкурентних переваг окремих місць розташувань в певну інтегровану концепцію глобальної стратегії.

Формування глобалізації на основі унікальної конкурентної пропозиції. Глобальна стратегія повинна починатися з унікальної кон­курентної пропозиції, яка виявляється в певній конкурентній перевазі. Компанія не зможе подолати бар’ єри, що перешкоджають прониканню на незнайомі ринки, якщо вона не пред’ явить значну перевагу, яка ґрунтувалась би у витратах чи диференціації.

Проникання на міжнародні ринки на основі чіткої і послідовної позиції. Інтернаціоналізація відкриває перед компаніями великі міжна­родні ринки, що постійно розширюються. Реалізація глобальної стра­тегії фірми потребує проведення продуманої довгострокової компанії для проникання на кожен вагомий іноземний ринок, яка разом з тим підтримувала б і посилювала унікальні стратегічні позиції цієї фірми.

Створення чітко визначеної “домашньої’ бази для кожного самостійного виду бізнесу. Кожна фірма повинна мати чітко виз­начену “домашню” базу для ведення конкурентної боротьби в кожно­му стратегічно-самостійному бізнесі. Внутрішня база є тим місцем, де формується стратегія, проектується і створюється основна продукція і технологія процесів, концентрується критична маса складної продукції і сервісної діяльності. У даному випадку недостатньо лише одного координуючого центру інформації і технологій, що здобуваються в будь-яких інших містах.

Предметно-виробнича стратегія “домашніх” баз різних ло­калізацій. З розширенням номенклатури виробів фірми домашньої ба­зи за деякими серіями виробів краще розміщувати в різних країнах. Фірмі слід спеціалізувати свою міжнародну діяльність шляхом асигну­вання певної серії виробів в країні з “домашнім ромбом”, найбільш сприятливим для відповідного сегмента.

Розповсюдження діяльності з метою розширення переваг домашньої бази. В той час, як внутрішня база є місцем, де зосере­джується найважливіші види діяльності, інші дії можуть і повинні розповсюджуватись з метою посилення конкурентної позиції компанії. Кожен вид діяльності в ланцюжку цінностей повинен систематично аналізуватись за наявністю цих можливостей, які будуть набувати од­ну з наступних форм:

- порівняльні переваги ресурсів;

- отримання чи покращення доступу до зарубіжних ринків;

- вибіркова реалізація конкурентних переваг в інших місцях.

Координація і інтеграція розосереджених видів діяльності.

Координація забезпечує взаємну сумісність і взаємне посилення у різних країнах, що призведе до підвищення диференціації. Координа­ція також необхідна для забезпечення (на домашній базі) інтеграції навчання і технологій, отриманих від розосереджених видів діяльності.

Збереження національної належності в дочірніх підрозділах. Національна належність фірми в конкретному виді бізнесу зовсім не є тією властивістю, від якої потрібно позбутися. Іноземні споживачі цінують національну належність і культуру фірм.

Альянси, як рушійна сила глобалізації, але не як стратегія. Після того, як керівництво компанії визначило свою глобальну мережу в певному бізнесі, вступ в альянси з фірмами, що базуються в інших країнах може виявитись досить успішним засобом більш ефективної і швидкої реалізації, потрібної конфігурації. Альянси дозволяють під­вищити ефективність дій, що виконуються з межами “домашньої бази”.

Розширення бізнесу в галузях і сегментах з перевагами, що зумовлені місцем розташування. Конкурентні переваги певного місця розташування є засобом ідентифікації галузей, в яких фірма може до­сягти унікальної конкурентної переваги в порівнянні з конкурентами, що базуються в інших місцях, а також тих сегментів, в яких середо­вище “домашньої бази” забезпечує найбільші вигоди. Розвиток нового бізнесу повинен концентруватись саме там.