Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

СТРАТЕГІЧНІ ОРІЄНТИРИ БАНКІВСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Практичний досвід українських банків свідчить, що реалізація стратегічних орієнтирів здійснюється через розробку і впровад­ження цільових програм, тобто через систему проектів, які вті­люються банком у рамках реалізації обраної стратегії та ініцію­ються новими інноваційними можливостями в процесі поточної діяльності. Принципи розробки цільових програм комерційних банків базуються на підходах програмно-цільового плануван­ня, основні принципи якого такі:

— цілеспрямованість — цільова орієнтація програм на за­безпечення кінцевих результатів;

— системність — розробка комплексу заходів для реалізації програми відповідно до концепції розвитку банку загалом й обліку сприйняття програми громадськістю;

— комплексність — розробка окремих, пов’язаних між со­бою, елементів програмної структури, що забезпечують досяг­нення приватних цілей, повинна здійснюватися відповідно до ос­новної мети тієї чи іНшОї програми;

— забезпеченість — усі заходи, передбачені програмою, повинні бути забезпечені різними видами необхідних для її реа­лізації ресурсів: фінансових, інформаційних, матеріальних, тру­дових;

— пріоритетність — наявність системи ієрархії пріоритетів для різних завдань і програм, виходячи з концепції розвитку банку;

— економічна безпека заходів;

— погодженість — узгодження інтересів і завдань різних де­партаментів, філій банку і банку загалом;

— своєчасність досягнення необхідного кінцевого результа­ту у встановлений термін.

Таким чином, принципи реалізації цільових програм комер­ційних банків ґрунтуються на загальноприйнятій методології управління проектами, яка припускає координацію людсь­ких і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів управління для досягнення визначених у проекті результатів щодо змісту й обся­гів робіт, вартості, часу, якості і міри задоволення учасників про­екту. Проект вважається завершеним із досягненням необхідного результату. Здійснення проекту може бути скориговано, якщо в процесі його реалізації відбуваються не прогнозовані раніше зміни зовнішнього середовища. Для управління проектом визна­ється необхідним його поділ на ієрархічні підсистеми і компоне­нти, тобто його структуризація.

У практиці українських комерційних банків існують такі види цільових програм (проектів):

— загальні — участь банку в державних програмах; участь банку в міжнародних програмах;

— участь банку в регіональних програмах;

— загальні бізнес-проекти;

— власні — бізнес-проекти;

— внутріорганізаційні програми.

При виборі цільових програм комерційний банк пови­нен керуватися такими критеріями: по-перше, програми по­винні бути економічно вигідними; по-друге, спрямованими на удосконалення внутрібанківських технологій; по-третє, усі про­грами повинні служити створенню позитивного корпоративно­го іміджу банку. Отже необхідність реалізації стратегії банків­ського маркетингу викликана нагальною потребою оцінювати існуючі способи роботи, удосконалювати аналіз ринків, вияв­ляти нові ніші, визначати цілі та конкретні завдання для забез­печення конкурентноздатності банку, зміцнення завойованих ним позицій.

Реалізація стратегії банківського маркетингу може бути пред­ставлена як процес, що містить: розробку проекту загальної стра­тегії маркетингу; коригування загальної стратегії маркетингу; за­твердження плану реалізації загальної стратегії за допомогою розробки маркетингових планів банку; контроль за ходом реалі­зації стратегії банківського маркетингу.

При здійсненні комерційними банками діяльності, орієнтова­ної на потреби клієнтів, зростає їх увага, з одного боку, до питань вивчення ринку банківських послуг, з іншого боку — до питань збереження клієнтів. Тому варто проаналізувати організацію і проведення маркетингового планування, реалізація якого забез­печує банкам конкурентні переваги, дозволяючи сконцентрувати ресурси на пріоритетних групах клієнтів і ефективних напрямках діяльності, даючи можливість швидше реагувати на ринкові змі­ни, збільшуючи ринкову частку, обсяг продажів і прибутковість.

Дослідження досвіду роботи комерційних банків України в сфе­рі маркетингового планування дає можливість побудувати уза­гальнену структурно-логічну модель реалізації маркетинго­вого планування (рис. 5.1).

Аналіз безпосереднього оточення спрямований на вивчення банків-конкурентів, покупців банківських продуктів і послуг, по­стачальників грошових ресурсів.

СТРАТЕГІЧНІ ОРІЄНТИРИ БАНКІВСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Рис. 5.1. Узагальнена структурно-логічна модель реалізації маркетингового планування комерційними банками України

Аналіз конкуренції містить аналіз основних банків-конкурен - тів на предмет цінової політики й банківських продуктів і послуг. Для аналізу використовується така інформація: частка регіональ­ного банку на фінансових ринках; основні конкуренти банку на ринку кредитних ресурсів, цінних паперів, вільних засобів насе­лення, розрахунково-касових операцій, валютних операцій, плас - тикового бізнесу; порівняльний аналіз спектра банківських пос­луг банків-конкурентів; порівняльний аналіз іміджевих складових.

Такий аналіз здійснюється співробітниками служби маркетин­гу (у зазначених банках існує самостійна служба маркетингу) і використовується робочою групою з метою виявлення можли­востей і загроз банку у використанні інформаційного потенціалу. На його основі складається 8\ЮТ-таблиця (таблиця 5.1).

Таблиця 5.1.

8УОТ-таблиця

Важливі зовнішні фактори і тенденції

Можливість

Поліпшити

Позицію

Банку

Загрози і ризики, що можуть по­гіршити по­зицію банку

Імовірність

Події

(висока,

Середня,

Низька)

Можливість мати вигоди чи скоротити негативний вплив

Економічна компонента

Технологічна компонента

Конкурентна ситуація:

3.1. Банківські продукти

3.2. Ціни

3.3. Якість послуг

Аналіз поточного стану банку містить аналіз ситуації на ри­нку юридичних осіб, аналіз ситуації на ринку фізичних осіб, ви­значення сильних і слабких сторін банку на цих ринках.

Для аналізу ситуації на ринку юридичних осіб використо­вують:

— результати інвентаризації розрахункових рахунків;

— результати сегментації клієнтської бази за галузями, за ор - ганізаційно-правовою формою власності, за мірою вагомості для банку, причому сегментація за мірою вагомості клієнтів здійсню­ється за заздалегідь затвердженими критеріями і параметрами (наприклад, кредитові чи дебетові обіги, середньомісячні залиш­ки на розрахункових, поточних рахунках, обсяг кредитів);

— дані про обсяги продажу банківських продуктів, середні ціни і отримані доходи;

— дані про загальну структуру доходів за видами продуктів, у тому числі в розрізі окремих клієнтських сегментів;

— дані про структуру кредитних вкладень і доходи від цих вкладень, у тому числі в розрізі клієнтських сегментів;

— інформація про використання банківських продуктів пріо­ритетними групами клієнтів (обсяги продажів, доходи, залишки на рахунках);

— результати розрахунку прибутковості окремих груп клієнтів.

Для аналізу ринку фізичних осіб використовуються такі

Дані, як:

— кількість і обсяг внесків;

— результати сегментації рахунків вкладників по мірі важли­вості для банку, що залежить від структури внесків (сума внесків, термін внеску, віковий склад вкладників);

— структура доходів від послуг для фізичних осіб у розрізі видів: зарплатні проекти, валютно-обмінні операції, платежі від населення, індивідуальні сейфи з указівкою кількості операцій і доходів від них.

Важливо зазначити, що всі показники аналізуються в динамі­ці, зазвичай, за три роки. В результаті складаються аналітичні таблиці, висновки за якими заносяться в підсумкову 8\ЮТ-таб - лицю (таблиця 5.2).

Таблиця 5.2.

Підсумкова 8УОТ-таблиця

Внутріш­ні факто­ри

Сильні

Сторони

Важливість для розвитку банку (висо­ка, середня, низька)

Напрям­ки вико­ристання сильних сторін

Слабкі

Сторони

Важливість для розвитку банку (висо­ка, середня, низька)

Варіанти зменшення негативних наслідків слаб­ких сторін

Для визначення пріоритетів і потреб клієнтів банку в бан­ківських продуктах і послугах службою маркетингу проводяться маркетингові дослідження серед юридичних і фізичних осіб від­повідно до плану і спеціально розробленої методики. Ціль дослі­джень — визначити потреби клієнтів банку в банківських про­дуктах і послугах, міру їхньої задоволеності банківським обслуговуванням, виявити їхні потреби в нових послугах. Ініціа­тором і координатором проведення маркетингових досліджень виступає служба маркетингу, що розробляє методику, складає план дослідження. Результати маркетингових досліджень міс­тяться у розділі «Пріоритети і потреби клієнтів у банківських продуктах і послугах» маркетингового плану. їх надають у ната - кому вигляді:

— пріоритети і потреби існуючих клієнтів у банківських про­дуктах і послугах, їхня задоволеність якістю обслуговування;

— пріоритети клієнтів у нових банківських продуктах і пос­лугах;

— потреби нових клієнтів у банківських продуктах і послугах при відкритті розрахункових рахунків.

Щоб сформулювати проблеми і завдання маркетингової діяльності, банками використовуються такі джерела інфор­мації:

— матеріали, підготовлені фахівцями банку зі стратегічного планування, у яких вказуються сильні і слабкі сторони маркетин­гової діяльності, організації бізнесів-процесів, організаційної структури, управління персоналом, дається їхня оцінка з погляду відповідності поставленим стратегічним цілям;

— висновки ситуаційного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, підготовлені робочою групою;

— пріоритети і потреби клієнтів банку в банківських продук­тах і послугах;

— проекти планів продажів філій, продуктових планів бізне - сів-підрозділів.

На підставі цих матеріалів робоча група розрізняє основні про­блеми маркетингової діяльності банку, обґрунтовує і формулює мар­кетингові завдання на майбутній рік, спрямовані на вирішення вияв­лених проблем, які потім будуть введені до розділу маркетингового плану «Основні проблеми і задачі маркетингової діяльності».

У розділі маркетингового плану «Основні цілі маркетингу — кількісні і якісні» формулюються пропозиції робочої групи щодо основних планованих кількісних і якісних цілей у частині: обсягу продажів банківських продуктів; розвитку бази клієнтів; розроб­ки банківських продуктів і послуг.

Таким чином, постановка цілей є стрижневим моментом у ході здійснення банками маркетингового планування, при цьому підста­вою для формулювання маркетингових цілей є затверджені довго­строкові стратегічні цілі і завдання, стратегія розвитку банку, прое­кти планів продажів філій, проекти продуктових планів бізнесів-під - розділів, висновки розділу «Основні проблеми і завдання маркетингової діяльності». Перелік і показники кількісних і якісних цілей, а також пріоритети маркетингового плану (проекту) визначаються робочою групою. Кількісні цілі (показники продажів банківських продуктів) вказуються в абсолютних і відносних показ­никах.

Щоб розставити стратегічні акценти в маркетинговій діяль­ності банку, здійснюється оцінка і робиться вибір альтернатив досягнення маркетингових цілей. Робоча група, згідно з робочим планом і планом заходів, розглядає й оцінює всі можливі варіан­ти альтернатив, попередньо склавши макет альтернатив (таблиця 5.3). Оцінка альтернатив ґрунтується на стратегічних цілях бан­ків, цілях і завданнях маркетингової діяльності, результатах 8\ЮТ-аналізу. Вибір альтернативи виражається у виборі опти­мальної стратегії стосовно кожного відокремленого клієнтського сегменту чи банківського продукту.

Таблиця 5.3.

Макет альтернатив досягнення маркетингових цілей

Маркетингові цілі і варіанти альтернатив їхнього досяг­нення

Обґрунтування важливості альтернативи для досягнення цілей

Оцінка витрат (фінансові, матері­альні, створення нового відділу, збі­льшення чисельно­сті персоналу)

Вибір

Альтернативи

Бізнес-підрозділ, відповідальний за розробку так­тичних заходів щодо обраної альтернативи

Зазначені робочою групою пріоритетні види маркетингової діяльності, пріоритетні групи клієнтів, вкладників, пріоритетні банківські продукти для різних клієнтських сегментів вводяться до розділу «Стратегічні акценти» маркетингового плану, а також вказується продуктова стратегія щодо пріоритетних бан­ківських продуктів, яка залежить від їхніх життєвих циклів.

Висновки, зроблені робочою групою в процесі проведення оцін­ки альтернатив для вибору маркетингової стратегії щодо клієнтсь­ких ринків, використовуються в підготовці розділу «Концентрація на цільових сегментах» маркетингового плану, де зазначаються:

— стратегія стосовно існуючих клієнтів і вкладників у розрізі сегментів чи цільових груп;

— стратегія стосовно потенційних клієнтів, вкладників;

— вибір нових цільових груп;

— визначення напрямків роботи з потенційними клієнтами.

Складовою частиною маркетингового плану є комплекси маркетингу за пріоритетними банківськими продуктами, у то­му числі новими, які входять до окремого розділу плану «За­гальний маркетинг-тіх за визначеними пріоритетними банківськими продуктами». Ціль такої розробки — забезпе­чити конкурентні переваги банку на регіональному ринку бан­ківських послуг. Організацією розробки займається продукто­вий бізнес-підрозділ, відповідальний за пріоритетний продукт, спільно зі службою маркетингу. Розроблений комплекс вхо­дить до продуктового плану бізнесу-підрозділу і, відповідно, до загального маркетингового плану банку. Складовими ком­плексу маркетингу є:

— продукт (характеристики, переваги, цінності банківського продукту);

— ціна продукту;

— канали збуту, що дозволяють зробити банківські продукти доступними для клієнтів;

— просування, стимулювання збуту (програма комунікацій);

— обслуговування клієнтів (якість обслуговування, надана клієнтам при використанні банківського продукту);

— персонал (компетенція, повноваження, взаємини співробіт­ників, що беруть участь у процесі продажу продукту);

— процес (процедури, механізми, за допомогою яких продукт доставляється клієнту).

Бюджет маркетингу формується і розподіляється за статтями після затвердження річного фінансового плану банку. У розділі «Бюджет маркетингу» маркетингового плану містяться погод­жені з робочою групою пропозиції філій, бізнесів-підрозділів щодо запланованих витрат, які попередньо групуються і вказу­ються в розрізі таких статей:

— загальний обсяг витрат на усі види маркетингової діяльно­сті, передбачені планом;

— витрати на проведення локальних видів маркетингової діяль­ності філій і бізнесів-підрозділів, передбачені проектами планів продажів і продуктовими планами;

— витрати для здійснення маркетингових досліджень влас­ними силами банку і маркетинговими фірмами;

— витрати на проведення представницьких заходів з метою збереження і залучення клієнтів;

— витрати для підрозділів клієнтів з ювілейними і святкови­ми датами;

— витрати на іміджеву рекламу;

— витрати на рекламні кампанії по просуванню на ринок іс­нуючих банківських продуктів і послуг;

— витрати на проведення кампаній по розробці, впровад­женню і просуванню на ринок нових банківських продуктів і послуг;

— витрати на оцінку ефективності рекламних кампаній;

— витрати по стимулюванню збуту банківських продуктів і послуг.

У розділі «Контроль за виконанням планів» маркетингового плану визначається процедура оцінки і контролю за виконанням маркетингового плану як усередині структурних підрозділів, так і банку загалом: за термінами (місяць, квартал, півріччя, рік), ви­конанням показників (кількісні і якісні цілі, обсяги продажів, фі­нансові показники), рівнем відповідальності.

Основою маркетингового планування комерційних банків є стратегічний план, який містить перспективні напрямки роз­витку, загальні принципи, загальні підходи. Фрагмент типового стратегічного плану зображений у таблиці 5.4.

Маркетинговий план банків деталізує маркетингові страте­гії й докладно описує тактичні заходи.

У стратегічних планах розвитку велика увага приділяється впливам на цільові сегменти клієнтури методами ПР (паблік рілейшнз). Сюди належать програми взаємного інформування і зміцнення відносин з наявними клієнтами, публікації провід­них спеціалістів банків в популярних і наукових економічних виданнях, регулярне надсилання цікавої банківської інфор­мації до основних засобів масової інформації у формі прес - релізів.

Таким чином, реалізація стратегічних орієнтирів комер­ційних банків України здійснюється шляхом проведення де­тального маркетингового планування банку, яке містить: роз­робку цільових маркетингових програм, залежно від етапів життєвого циклу банківських продуктів і послуг; визначення маркетингових стратегій стосовно клієнтурних ринків; пошук і розробку ефективних напрямків маркетингової діяльності для отримання доходів.

Ефективність реалізації маркетингового планування переваж­но залежить від своєчасного реагування банку на вплив мінливо­го оточення. Виявлення необхідності своєчасного коригування маркетингових планів залежить від дієвості системи контролю за їх реалізацією. У зв’язку з цим, доцільним є розгляд поняття «стратегічний маркетинговий аудит».

Стратегічні цілі

Збільшення прибутковості реального капіталу

Збільшення вартості акцій банку на фондовому ринку

Котирування акцій банку на внутрішньому і зовнішньому ринках

Входження банку в десятку провідних банків України за показниками при­бутку, розміру капіталу, прибутковості капіталу, суми активів і депозитів

Шляхи досягнення

Варіанти

Переваги

Розширення клієнтської бази

Наявність залишків на розрахункових рахунках, можли­вість використання стабільної частини коштів для прове­дення активних операцій, надходження готівки до каси банку, одержання комісійного доходу за розрахунково - касове обслуговування

Розвиток ефек­тивно діючої фі - лійної мережі

Філійна мережа повинна відповідати усім вимогам банку з погляду реалізації стратегічних цілей та інших постав­лених завдань

Універсалізація банку, підвищен­ня якості обслу­говування

Розвиток усіх традиційних видів банківських послуг, а також розробка власних, з урахуванням специфіки роботи в Украї­ні і вимог клієнтів, поліпшення якості надаваних операцій і послуг. Пропозиція максимально зручних для клієнта тех­нологій обслуговування дасть змогу банкові успішно конку­рувати не тільки з українськими, але й з іноземними банками

Збільшення обсягів і дохідно­сті активів

Збільшення обсягів і дохідності активів шляхом додатко­вого залучення й оптимального розподілу грошових ресур­сів, які надходять у розпорядження із різних джерел (кош­ти до запитання, строкові депозити тощо), між різними видами активів (кредити, цінні папери, МБК) залежно від терміну і джерела їхнього утворення, міри ризику і дохід­ності, з метою одержання максимального доходу і мінімізації ризиків (кредитного, валютного, ризику ліквід­ності тощо) шляхом установлення необхідних лімітів

Розвиток інфор­маційних техно­логій і процедур

Розширення електронної платіжної системи, підключення банку до міжнародних платіжних та інформаційних сис­тем, використання інформаційних технологій у поліп­шенні якості надаваних послуг (оперативність і повнота одержання інформації клієнтом, мінімізація кількості від­відин банку клієнтом, зміна паперових технологій на без - паперові), розвиток нових видів послуг із використанням останніх досягнень у галузі інформаційних технологій

Удосконалення ор­ганізаційної стру­ктури і якості пе­рсоналу

Формування корпоративної культури і підвищення загаль­нокультурного рівня персоналу, поліпшення якості персона­лу (рівень освіти, компетенція, навички, професіоналізм), мотивація персоналу, управління чисельністю персоналу

Термін «стратегічний маркетинговий аудит» не знайшов ні тео­ретичного обґрунтування, ні практичного використання в діяльності комерційних банків України. Це обумовлено такими причинами:

— по-перше, внутрішній маркетинговий аудит в українських банках започаткував свій розвиток лише два роки тому;

— по-друге, у більшості вітчизняних банків відсутня стратегія банківського маркетингу, яка є об’єктом стратегічного маркетин­гового контролю.

Стратегічний маркетинговий аудит є незалежною експерт­ною діяльністю служби маркетингу, спрямованою на перевірку стану реалізації стратегії банківського маркетингу, головна мета якої полягає в перевірці ефективності підтримки стратегічного потенціалу банку.

Стратегічний маркетинговий аудит має висвітлювати такі питання:

— чи реалізується місія та цілі банку;

— чи забезпечена ефективна адаптація банку до зміни оточу­ючого середовища та його конкурентоспроможність на довго­строкову перспективу (чи повною мірою використовуються кон­курентні переваги банку для ведення його бізнесу);

— чи відповідає діяльність банку стратегії банківського мар­кетингу;

— що заважає банку досягти його стратегічних цілей.

У процесі стратегічного маркетингового аудиту увага повинна зосереджуватися на оцінці можливостей досягнення банком кон­курентних переваг, а також на здійсненні контролю за адапта­цією банку до змін оточуючого середовища.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru