Стратегічний бенчмаркінг
У процесі проведення стратегічного аналізу ефективність пошуку зовнішньої інформації про конкурентів та їхні показники значною мірою залежить від того, наскільки правильно організовано такий пошук. Ми розглянемо лише особливості організації і методики здійснення стратегічного бенчмаркінгу, з допомогою якого можна визначити цілі та орієнтири для розробки власної стратегії.
Стратегічний бенчмаркінг в принципі потрібен не кожній компанії. Найбільшу перевагу від застосування стратегічного бенчмаркінгу отримують:
> компанії, які раніше ніколи не проводили систематичний і детальний аналіз
Конкурентів;
> компанії, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та мінливим
Діловим оточенням.
Як правило, з самого початку здійснюється порівняння з кількісними (фінансовими) показниками конкурентів. Це перша частина стратегічного бенчмаркінгу.
Для цілей стратегічного бенчмаркінга достатньо скласти список з 8-10 компаній галузі, з якими буде проводитися порівняння. В першу чергу доцільно зосередитися на таких показниках як частка ринку, темпи зростання, прибутковість.
Обсяг реалізації продукції, необхідний для визначення частки ринку, доцільно брати у вартісному, а не натуральному, вираженні і заокруглювати до цілого процента.
Темпи зростання визначаються за динамікою зміни ринкових часток конкурентів, включених у групу «бенчмарк». Дані можу 11» чОирнтися як у цілому по ринку, так і за окремими сегментами (3-6 ссі мсн і ів).
Серед показників прибутковості (рентабельності) доцільно вибирати показник рентабельності інвестованих коштів, оскільки саме цей показник найбільше цікавить акціонерів. Рентабельність продажу можна використовувати лише тоді, коли достовірні дані щодо віддачі на інвестований капітал отримати неможливо.
Якщо підприємства, включені у групу «бенчмарк», є відкритими акціонерними компаніями і їхні акції котируються на біржі, доцільно вивчити зміну ринкової вартості акцій.
Серед інших кількісних показників, як це не дивно, зарубіжні фірми часто використовують якісний показник «Ступінь задоволення клієнтів». На жаль, у нашій країні зібрати подібну інформацію вкрай важко. Можна проводити власні маркетингові дослідження шляхом опитування клієнтів, але, як правило, витрати на таке дослідження не окупаються.
Друга частина стратегічного бенчмаркінгу - аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму цієї процедури не існує, але є загальні рекомендації, згідно з якими спочатку необхідно описати загальну стратегію конкурентів. Для цього потрібно дати відповіді на ряд питань:
1. На яких сегментах ринку концентрується конкурент?
2. Яку стратегію використовує конкурент-масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогих виробів?
3. Який обсяг інвестицій конкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві кошти у виробничі потужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурент практично не інвестує кошти у цей напрям бізнесу?
4. У чому полягають переваги конкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, технічні параметри продукції, низька собівартість, розвинена мережа продажу, високий рівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна система управління, кваліфікований персонал, передові технології, тощо)?
Третя частина стратегічного бенчмаркінгу - заключна. Маючи кількісні (фінансові) показники, можна визначити накращі на ринку фірми. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, які найтісніше пов'язані з досягнутими ними позитивними результатами. У підсумку може виявитися, що окремих елементів стратегії, які раніше розглядалися як важливі и необхідні, у найбільш успішних конкурентів немає взагалі. Разом з тим, можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими для досягнення успіху, але яким раніше достатня увага не приділялася.
Розглянемо приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу. Фірма “Відеосвіт” (назву фірми змінено) при виборі агента-постачальника побутової електроніки опинилася перед непростим вибором. З одного боку, можна було вибрати відому і стабільну компанію-виробника (наприклад, таку як 5опу), а з іншого - надати перевагу менш відомим постачальникам.
В процесі стратегічного бенчмаркінгу з’ясувалося, що загальний рівень прибутковості фірм - виробників побутової електроніки досить низький, незважаючи на відносно високі темпи зростання продажу у галузі. Причиною такої ситуації була значна конкуренція, що виникла між різними виробниками і постійно змушувала їх знижувати ціни на продукцію. Лише дві компанії мали рівень рентабельності, значно вищий від середньогалузевого - лідер галузі 8опу та її ’‘послідовник” Еліегкоп.
Бопу вигравала за рахунок традиційно сильного управління та інновацій, постійно впроваджувала нові види продукції. Етегеоп посідав ринкову нішу на порядок нижче, успішно клонуючи чужі досягнення і знижуючи за рахунок цього ціни на свою продукцію.
Стратегічний бенчмаркінг показав, що обидві фірми мали досить непогані показники, хоча і дотримувалися різних стратегій (табл. 5.4.). Разом з тим, дрібні виробники, намагаючись поєднати різні стратегії, зупинилися на “півдорозі”.
Отже, лише ті дві стратегії, яких дотримувалися компанії Бопу і Етегкоп, виявилися достатньо вдалими, щоб утримувати стабільне становище на ринку
|
Таблиця 5.4. Порівняння показників компаній Sony і Emerson
|
|
V |
Тривалий час. Фірма “Відеосвіт” вирішила відмовитися від послуг низькоприбуткових виробників, хоча вони пропонували комісійні від реалізації на 6% більше, ніж Бопу і Етегеоп. Через декілька років правильність цього рішення підтвердилася: більшість виробників, які мали рівень рентабельності нижче середньогалузевого рівня, змінили сегмент ринку або вийшли з бізнесу.
Результати стратегічного бенчмаркінгу досить часто мают ь самосіійне значення для посилення окремих сторін поточної стратегії, але у більшості випадків їх недостатньо для повноцінного стратегічного аналізу. Бенчмаркінг-це важливий інструмент збирання цінної інформації, у тому числі стратегічної, яка потім використовується в різних моделях стратегічного аналізу.
Майстерня своєї справи