Типи стратегій міжнародної конкурентоспроможності

При виході на ринок фірма (підприємство, організація) обирає певний тип конкурентної боротьби, який вона буде застосовувати.

Відомі чотири основні типи стратегії конкурентної боротьби, кожен з яких орієнтований на різні умови економічного середовища і різні ресурси, які знаходяться у розпорядженні підприємства. Кожному ти­пу стратегій конкурентної боротьби відповідають типи компаній:

- віоленти;

- комутанти;

- патієнти;

- експлеренти.

Віолентна (“силова”) стратегія. Ця стратегія є характерною для фірм, які діють у сфері великого, стандартного виробництва то­варів і (або) послуг. Фундаментальним джерелом сили цих підприєм­ств є те, що таке виробництво, зазвичай, можна налагодити більш ефективно і з меншими витратами, ніж виготовлення невеликих партій товарів, які будуть дуже відрізнятися один від одного. Крім того, віоленти використовують переваги, які створюються широкомасш­табними науковими дослідженнями, розвинутою збутовою мережею та великими рекламними компаніями. Стратегія віолентів є простою: опираючись на свою гігантську силу, фірма намагається домінувати на широкому ринку, по можливості витісняючи з нього конкурентів. Вона приваблює покупців порівняною дешевизною і добротністю (середнім рівнем якості виробів).

Патієнтна (нішова) стратегія. Ця стратегія є типовою для фірм, які встали на шлях вузької спеціалізації. Ринкова сила компаній - патієнтів полягає в тому, що їх вироби стають незамінними для відпо­відної групи клієнтів.

Сенс цієї стратегії полягає не просто в спеціалізації, але і в зосередженні зусиль на випуск продукції, яка користується обмеженим попитом. Такі фірми намагаються ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями тому, що боротьба з гігантами у вироб­ництві стандартної продукції свідомо приречена на провал. Зате в ура­хуванні спеціальних запитів споживача переваги на боці тієї фірми, яка присвятила свою діяльність їх вивченню і задоволенню. І тут гі­гантський розмір фірми з позитивної якості перетворюється в недолік, перевагу одержують малі і середні фірми.

Комутантна (пристосовницька) стратегія. Вона переважає при звичайному бізнесі у місцевих (локальних) масштабах. Сила ма­лого неспеціалізованого підприємства полягає в його кращій пристосо­ваності до задоволення невеликих за обсягом (а іноді короткочасних) потреб конкретного клієнта.

Лише комутанти готові використати кожну можливість для бізнесу, тоді як інші фірми суворо дотримуються свого виробничого профілю. Фірмам-комутантам байдуже, чим займатися. Їм легко йти на досить різкі зміни комерційної діяльності, на які інші фірми не здатні. Підвищена гнучкість стає джерелом сили комутантів у конкурентній боротьбі.

Компанії-комутанти з’ являються там, де:

- інші підприємства неефективні (як, наприклад, в деяких ви­падках велике господарство на селі у порівнянні з фермерським);

- місця для інших конкурентів просто немає (бензоколонка, кафе, магазин у маленькому селищі);

- інші фірми не забезпечують достатньо індивідуалізованого підходу до клієнта (перукарня, косметичний салон, сімейний лікар).

Експлерентна (піонерська) стратегія. Ця стратегія конку­рентної боротьби пов’ язана зі створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Це не просто вдосконалення товарів і послуг, а дуже ризиковий (але й неймовірно вигідний, якщо пощастить) пошук революційних рішень. Головний фактор сили експ - лерентів пов’язаний з випередженням у впровадженні принципових нововведень. Така компанія намагається створити новий ринок і одер­жати вигоди з первісної одноосібної присутності на ньому. Тут і вияв­ляється різниця у стратегіях. У масовому виробництві, де підготовка випуску нового товару коштує дуже дорого, помилки припустимі, і віолент намагається уникати неперевірених прожектів. Піонерська ж компанія вірить в те, що реалізація її технічних ідей переверне ринок і у 85 випадках із 100 закінчує банкрутством (дані США за 80-ті роки минулого століття).

Шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку:

1. Передавати іноземним фірмам право на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції (у цьому випадку доходи від міжнародної діяльності дорівнюють роз­міру одержуваних за угодою роялті).

2. Зміцнювати національне виробництво (в одній країні) і ви­возити товари на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і канали, які контролюються іноземними компаніями.

3. Дотримуватися багатонаціональної стратегії, для чого роз­робити особливу стратегію для кожної країни, де фірми здійснюють свою діяльність для того, щоб вона відповідала запитам споживачів і конкурентним умовам цих країн.

4. Дотримуватися глобальної стратегії низьких витрат, коли фірма прагне забезпечити низьковитратне виробництво на більшості або на всіх стратегічно важливих ринках світу. Компанія спрямовує свої зусилля на те, щоб її рівень витрат був більш низьким, ніж у кон­курентів в рамках світового ринку.

5. Дотримуватися глобальної стратегії диференціації. За такої стратегії фірма диференціює свій товар за одними і тими ж харак­теристиками в різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі і для завоювання тривалих конкурентних позицій.

6. Дотримуватися глобальної стратегії фокусування, коли ме­тою стратегії фірми є обслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку.

Для закріплення своїх позицій на світовому ринку фірми зас­тосовують стратегічні альянси. Це такі угоди про співробітництво між фірмами, які йдуть далі звичайних торговельних операцій, але не дово­дять діло до злиття фірм. Альянси включають спільні дослідження, об­мін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об’ єднання зусиль у виробництві компонентів або складання кінцевої продукції. Страте­гічні альянси є для фірм однієї і тієї ж галузі, але розташовані в різних країнах, засобом конкурентної боротьби на світовому ринку при збере­женні їх незалежності.

Досвід ділової активності доводить, що дотримання 13 прин­ципів побудови стратегій фірми дозволить уникнути кризи та невдачі:

1. При розробці і реалізації стратегії віддавати перевагу діям, які дозволяють фірмі посилити свою конкурентну позицію на тривалий строк.

2. Чітка, послідовна конкурентна стратегія створює фірмі ре­путацію та визнану позицію в галузі.

3. Уникати стратегій “тих, що застряли на півдорозі”, які яв­ляють собою компроміс між більш низькими витратами і більш масш­табною диференціацією, між більш чи менш значною ринковою при­вабливістю. Компромісні стратегії рідко забезпечують суттєву конку­рентну перевагу або особливе конкурентне становище.

4. Вкладати кошти в створення міцних конкурентних переваг. Це найбільш важлива умова одержання прибутку вище середнього рівня.

5. Дотримуватись тактики агресивного наступу для створення конкурентних переваг і тактики жорсткої оборони для їх захисту.

6. Уникати стратегій, які є успішними тільки в найбільш сприятливих умовах. Очікувати заходів у відповідь з боку конкурентів і можливого погіршення ситуації на ринку.

7. Обережно використовувати жорсткі або негнучкі стратегії, які не залишають фірмі можливості для маневру: умови ринку, які пос­тійно змінюються, можуть звести всі зусилля до нуля. Для успішного здійснення будь-яка стратегія повинна бути здатною до деякої адап­тації до нових умов ринку.

8. Не допускати недооцінки дій конкурентів.

9. Остерігатись атакувати сильних конкурентів без солідної конкурентної переваги і достатнього фінансового забезпечення.

10. Мати на увазі, що атакувати слабого конкурента значно вигідніше, ніж сильного.

11. Уникати зниження цін без достатньої переваги з витрат.

12. Остерігатись того, що надто агресивна політика, спря­мована на захоплення ринкового простору конкурентів, може спрово­кувати з їх боку умови війни та маркетингову “гонку озброєнь”, що приведе до зниження прибутку всіх.

13. Намагатись виявити найбільш значні розбіжності в якості, використанні товару, обслуговуванні при реалізації стратегії диферен­ціації. Незначні відмінності в товарах, пропонованих конкурентами, можуть залишитися непоміченими споживачами.