Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

ВИЯВЛЕННЯ ПРІОРИТЕТНИХ БАНКІВ-КОНКУРЕНТІВ

Для кожного елемента продуктового портфеля банку варто ідентифікувати пріоритетних конкурентів, тобто комерційні банки, ринкові позиції яких досить міцні, частка ринку висока, філійна мережа охоплює всі регіони тощо.

Пріоритетність банків-конкурентів повинна бути погоджена з напрямком стратегічного розвитку цього банку. Залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі банки можуть бути роз­поділені на чотири групи: ринковий лідер, претендент на позиції лідера, ринковий послідовник і банк, що знайшов вільну ринкову нішу.

Банк — ринковий лідер характеризується найбільшою рин­ковою часткою в сегменті визначеного продукту або послуги або на ринку загалом. Такі банки, зазвичай, є лідерами в галузі ціно­вої політики, розробки нових продуктів і послуг, використання різноманітних розподільчих систем, оптимізації витрат на мар­кетинг.

Для того, щоб залишатися ринковим лідером банк повинен діяти на трьох фронтах. По-перше, розширювати ринок шляхом залучення нових клієнтів, шляхом пошуку нових сфер застосу­вання власних продуктів і послуг, шляхом створення якісно но­вих продуктів і послуг або шляхом освоєння нових сфер діяль­ності (концентрації зусиль на нетрадиційних банківських продуктах і послугах). По-друге, збільшувати ринкову частку, враховуючи, що це автоматично не призводить до збільшення прибутку, оскільки ціна такого розширення може бути надмірно високою. Можлива ситуація, коли банк-лідер не є явно вираже­ним, тоді як лідери слід розглядати кілька банків («десятка», «двадцятка»). По-третє, розробляти заходи щодо запобігання втраті існуючих ринкових позицій. Сукупність таких заходів становить зміст «оборонної стратегії банку».

Існують такі види «оборонної стратегії банку»: позиційна оборона, флангова оборона, випереджаюча оборона, оборона з контрнаступом, мобільна оборона, стискаюча оборона.

Позиційна оборона спрямована на створення важко перебор­них бар’єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко має успіх, оскільки повинна супроводжуватися радикаль­ною зміною продуктової, збутової, цінової політики, динамічним пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим мето­дом оборони є безперервне оновлення продуктового ряду банку.

Флангова оборона спрямована на захист найбільш уразливих місць у позиціях банку на ринку, куди, насамперед, можуть на­правити свої атаки конкуренти.

Випереджаюча оборона заснована на випереджаючих діях, які роблять потенційну атаку банків-конкурентів неможливою або істотно послаблюють її.

Оборона з контрнаступом використовується банком-лідером, якщо випереджаюча і флангова оборонні стратегії не надали ба­жаного результату. Сутність полягає в тому, що банк-лідер ро­бить паузу, щоб побачити слабкі місця конкурента, який атакує, після чого спрямовує власні зусилля саме на них.

Мобільна оборона спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і атакуючих дій. Шляхом розширення ринку і виходу на нові ринки банк-лідер переміщує фокус своїх дій із поточного продуктового портфеля до більш повного розуміння глибинних запитів клієнтів, які торкаються всього спектру технологічних можливостей банківської справи. Оскільки потенціал банку-лідера значний, такі дії роблять мало перспективними атаки з боку конкурентів.

Стискаюча оборона заснована на «відданні» слабких ринко­вих сегментів конкурентам при одночасній концентрації ресур­сів банку-лідера на найбільш вагомих і сильних, що дозволяє заощаджувати ресурси, раціонально використовувати бюджет маркетингу.

Банк — претендент на позиції лідера (банк-претендент) пра­гне збільшити свою ринкову частку та увійти до кількості ліде­рів. Такому банкові необхідно мати визначені переваги над бан - ком-лідером (якісно новий продукт або послугу, більш гнучку цінову політику). Залежно від міцності ринкових позицій банку - лідера і власних можливостей, банк-претендент може досягти ці­лей шляхом реалізації атакуючих стратегій.

Атакуюча стратегія — конкурентна стратегія, що викорис­товується банком-претендентом для досягнення ринкових пози­цій лідера. Існує п’ять типів атакуючих стратегій:

1) фронтальна атака характеризується активними діями бан - ку-претендента, спробами перевершити лідера за сильними ас­пектами його діяльності (за продуктами чи послугами, за реклам­ними заходами, за ціною тощо). Для її реалізації банк-претендент повинен мати більший обсяг ресурсів і можливість вести тривалі «бойові дії»;

2) флангова атака характеризується елементом несподіванки; спрямована на слабкі місця в діяльності банку-лідера; банк- претендент концентрує зусилля на одержанні переваг саме в слаб­ких місцях;

3) атака з оточенням припускає атаку за всіма напрямками діяльності банку-лідера, що змушує його тримати багатопланову оборону; застосовується, коли банк-претендент намагається (і має можливість) за короткий термін зломити волю лідера до опору. Один з варіантів такої стратегії — значне (на порядок і більше) розширення кількості модифікацій банківських продуктів і пос­луг з одночасним різким розширенням діапазону цін;

4) обхідна атака — вид непрямої атаки, що реалізується, за­звичай, в одному з таких напрямків: диверсифікованість банків­ської діяльності; освоєння нових ринків у географічному розрізі; здійснення нового технологічного стрибка. Після досягнення пе­реваг на найбільш «доступних» ринках, здійснюється атака на основні галузі діяльності конкурента;

5) партизанська атака полягає у незначних періодичних атаках з метою деморалізації банку-лідера, розвитку в нього почуття непевності (вибіркові зниження цін та інтенсивне про­сування продуктів і послуг, використання слабких, із правової точки зору, місць у діяльності конкурента). Таку стратегію, за­звичай, використовують невеликі банки проти більш великих конкурентів.

Банк — ринковий послідовник (банк-послідовник) прово­дить політику просування за банком-лідером, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Однак це не говорить про те, що банк-послідовник проводить пасивну політику. У цьому випадку стратегія розширення діяльності за­стосовується, але не викликає активної протидії з боку конкурен­тів. Переваги позицій банку-послідовника полягають у тому, що він може спиратися на досвід ринкових лідерів, копіювати та по­ліпшувати продуктовий ряд і маркетингові інструменти банку - лідера, звичайно при меншому рівні інвестицій і ризику. Така стратегія може забезпечити досить високий рівень прибутковості. Банки-послідовники зазвичай атакують банки, які претендують на позиції лідерів.

Банк, що знайшов вільну ринкову нішу, обслуговує незнач­ні цільові сегменти, які конкуренти або не помітили, або не взяли до уваги.

Ринкова ніша — це сегмент у сегменті. Ринкові нІшІ можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівня задово­лення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів за підви­щеними цінами. Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші, доцільно шукати кілька нІш. Бажано, щоб ринкова ніша мала по­тенціал росту, не викликала інтересу сильних конкурентів, і щоб банк мав істотну підтримку з боку клієнтів.

Оскільки банківський сектор характеризується великою кіль­кістю банків, відстеження особливостей діяльності всіх досить трудомістке і непотрібне завдання. Тому виникає необхідність звуження кола досліджуваних банків-конкурентів або виявлення пріоритетних конкурентів.

Отже, пріоритетними конкурентами для банка-лідера є іНшІ лідери і банки-претенденти, для банків-претендентів - інші пре­тенденти і деякі банки-лідери. Очевидно, що банки-лідери і бан - ки-претенденти, з одного боку, і банки, що знайшли вільну рин­кову нішу, з іншого боку, перебувають в різних «вагових категоріях» і їхні інтереси істотно не перетинаються.

Процес виявлення пріоритетних конкурентів доповнюється конкретизацією їхніх ринкових стратегій, схожостей і відмін­ностей продуктових рядів, клієнтських сегментів, кредитно- інвестиційних і депозитних портфелів, регіональної мережі тощо.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru