Запрошуємо розробників корисного устаткування до співпраці

Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту

Бенчмаркінг, як система посилення результативності діяльності підприємства, є тривалим комплексним процесом, а не звичайним набором одноразових дій щодо удосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу включає декілька етапів:

1. Планування.

2. Дослідження.

3. Спостереження і збирання інформації.

4. Аналіз.

5. Адаптація.

6. Удосконалення.

Розглянемо приклад реалізації бенчмаркінгового проекту умовною компанією “Авіатур”, стратегічною метою якої є завоювання лідерства у галузі вантажних і поштових авіаперевезень на маршрутах, що з’єднують Україну з Південно-Східною Азією і Австралією.

Внаслідок проведеного маркетингового дослідження було з’ясовано, що найкращим способом досягнення стратегічної мети є стратегія диференціації порівняно з конкурентами, а стратегічними показниками мають бути

Збільшення обсягів продажу вантажних і поштових перевезень, а також розширення бази постійних клієнтів. Агресивне зростання має відбуватися за рахунок виходу на нові географічні сегменти - домінуюча позиція у всіх регіонах Австралії і вихід на ринки авіаперевезень Малайзії, Сингапуру та Індонезії.

Для реалізації поставлених стратегічних цілей було вирішено використовувати бенчмаркінг.

1- й етап: планування.

Для здійснення бенчмаркінгового проекту, насамперед, має бути сформована робоча група (“команда”) бенчмаркінгу '. їхнім завданням на першому етапі є вибір, опис і отримання розуміння критичних процесів (визначення параметрів та інших найважливіших для реалізації стратегії процесів для порівняння з «базовими» фірмами-конкурентами, які називаються групою “бенчмарк”).

Робоча група бенчмаркінгу проводить аналіз функціонування та детальний опис господарських процесів компанії відповідно до певних стандартів, у якості яких найчастіше використовують стандарти International Benchmarking Clearinghouse, які мають міжнародне визнання.

Припустимо, що головними факторами успіху компанії “Авіатур” визначено розуміння потреб його клієнтів, висока якість обслуговування, найвищий рівень сервісу, висококваліфікований персонал, найкраща програма просування послуг і нові послуги, що відповідають потребам ринку.

Перераховані фактори досягнення успіху були покладені в основу вибору критичних бізнес-процесів, тобто тих процесів, що підлягають дослідженню і трансформацій насамперед. Згідно з оцінкою спеціалістів найбільш критичними для реалізації стратегічних цілей компанії “Авіатур” е «Маркетинг і збут» і процес «Ідентифікація потреб споживачів».

Далі робочою групою бенчмаркінгу було отримано такі результати:

>визначено ступінь впливу ринку на успішність функціонування компанії;

> визначено, що не існує невідповідності між метою проведення бенчмаркінгу і стратегічними цілями компанії;

>визначено, яка інформація необхідна і яким чином вона може бути зібрана.

2- й етап: дослідження.

На другому етапі робоча група бенчмаркінгу[8] має вирішити такі завдання:

>• визначення системи показників, тобто ключових факторів успіху, індикаторів результативності та ін.;

>• ідентифікація підприємств-конкурентів, які можуть бути включені у групу "бенчмарк >• збирання необхідних даних.

Перед тим, як збирати інформацію про інші компанії, команда бенчмаркінгу

Повинна зібрати максимально можливу кількість даних про внутрішні процеси. Це значно спрощує процес дослідження, дозволяє отримати вичерпний перелік параметрів, необхідних для проведення бенчмаркінгового співсгавлення.

Виявлені на попередньому етапі фактори успіху є основою для формулювання цілей, які компанія “Авіатур” бажає досягнути згідно з обраною стратегією. Цілі, в свою чергу, є основою формування індикаторів, за якими проводиться аналіз.

Наприклад, за критичним процесом «Маркетинг і збут” визначено такі інди­катори досягнення поставлених цілей відповідно до головних факторів успіху (табл. 5.1).

Наступний крок роботи- ідентифікація підприємств-конкурентів, які можна включити до складу групи “бенчмарк”. “Кандидати” повинні не тільки належати до найкращих у галузі, але й бути співсгавними з компанією “Авіатур" (табл. 5.2). У деяких випадках групу підприємств-конкурентів можна вибрати без застосування спеціальних методів, але для уникнення стратегічних помилок доцільно провести грунтовне дослідження з допомогою дискримінантного чи кластерного аналізу (детальніше будуть розглядатися у темі 6). Крім того, за кордоном існує низка організацій, які допомагають знайти базу порівняння для бенчмаркінгу'. Інформаційні ресурси, необхідні для

Таблиця 5.1

Індикатори досягнення поставлених цілей у критичному процесі «Маркетинг і збут»

Фактор успіху

Індикатор

Висока якість обслугову­вання

1) Скарги на якість обслуговування,

2) Помилки під час виконання замовлень;

3) Витрати часу на перевезення

Найвищій рівень сервісу

4) Середній термін виконання замовлення,

5) Рентабельність послуг,

6) Сума наданих знижок

Висококваліфікований пер­сонал

7) Інвестиції у навчання персоналу зі збуту,

8) Показник задоволення клієнтів роботою персоналу компанії

Найкраща програма просування послуг / нові послуги, що відповідають вимогам ринку

9) Інформованість споживачів про нові послуги;

10) Час на впровадження програми удосконалення,

11 )вартість впровадження програми удосконалення, 12)співвідношення бюджету на просування послуг до зростання обсягів виручки

1 Серед найвідомішнх організацій - American Productivity & Quality Center (APQC), International Benchmarking Clearinghouse (IBC) - засновник APQC, Competitive Bench­marking Associates, American Society for Training and Development (ASTD) та ін

Здійснення бенчмаркінгу, доступні також он-лайн через Всесвітню Мережу Бенчмаркінгу (Global Benchmarking Network - GBN)[9]. В Україні подібних ре­сурсів немає, тому збирати інформацію потрібно іншими способами.

Припустимо, що шляхом вивчення інформації про можливих кандидатів у групу “бенчмарк”, фахівці компанії “Авіатур” вибрали 5 найбільших конкурентів, які займаються вантажними авіаперевезеннями. Серед них була визначена компанія для аналізу в категорії «найкраща практика» - компанія “Переліт”.

Таблиця 5.2.

Види партнерів по бенчмаркінгу

Вид партнера

Переваги

Недоліки

Внутрішній

Власне підприємство, г будь-який його підрозділ, дочірнє підприємство тощо

>спільні системи зв'язку і доступ до даних,

> можливості проведення експериментальних досліджень,

> відносно швидкий зворотній зв'язок,

>не сприяє зовнішній спрямованості підприємства; г низька імовірність досягнення якісно нового рівня, підвищення прибутковості бізнесу,

Зовнішній

Інші провідні підприємства у відповідній галузі

> схожа структура і завдання,

> зовнішня спрямованість підприємства,

>поступові зміни практично нездійснені,

> стереотипи галузі можуть уповільнювати творчий розвиток

Найкраща

Практика

Підприємства, обрані як найкращі у ключових областях

Г висока імовірність швидкого удосконалення, гпотенційно високі доходи, г зовнішня спрямованість підприємства

>безперервне або довгострокове інвестування.

Потенційно складний для реалізації проект

3- й етап: спостереження і збирання інформації.

Цей етап включає в себе дослідження підприємств, що були включені у групу бенчмарк. Зокрема, фахівці з робочої групи бенчмаркінгу компанії “Авіатур” повинні вивчити, яким чином на інших підприємствах організовано такі процеси як «Маркетинг і збут», «Ідентифікація потреб споживачів», а також які методи та організаційні рішення використовуються для досягнення цільових індикаторів зростання бізнесу.

Третій етап можна вважати найскладнішим етапом бенчмаркінгового проекту, якщо він здійснюється в Україні чи інших державах, розташованих на території СНД, оскільки вітчизняні підприємства не практикують обмін інформацією і не існує спеціалізованих організацій, які би займалися координацією і збиранням даних для бенчмаркінгу.

4- й етап: аналіз.

Цей етап висуває високі вимоги щодо творчих і аналітичних можливостей членів робочої групи бенчмаркінгу. Аналізувати - означає не тільки усвідомлювати подібні та відмінні риси, але й розуміти існуючі взаємозв’язки. Крім того, необхідно виявляти можливості впливу, які можуть ускладнити порівняння і фальсифікувати результати.

Після підбиття підсумків та інтерпретації даних, бенчмаркінгова робоча група повинна виявити і проаналізувати характер взаємозв’язку між критичними процесами і аналогічними процесами інших компаній, побудувати прогноз на перспективу.

Результати аналізу можуть бути подані по-різному. Наприклад, для кож­ного з індикаторів, які використовувалися для проведення бенчмаркінгу, може бути побудована окрема аналітична таблиця (табл. 5.3), в якій показано місце (рейтинг) підприємства у групі “бенчмарк”. Така таблиця супроводжується коротким аналітичним звітом.

Таблиця 5.3.

Бенчмаркінг за індикатором “Якість обслуговування” для компанії

“Авіатур”

За/п

Компанії групи “бенчмарк ”

Оиінка. балів

Поточна

Прогнозна

1

“Переліт ’’

10

10

2

"Навігатор "

8

8

3

“Старт "

7

5

4

"Чартер"

5

6

5

“А віатур ”

4

6

6

"Блакитний грім’’

3

4

Оцінка може виставлятися у відсотках (наприклад, частка ринку), балах та інших кількісних ознаках. Зокрема, в табл. 5.3 оцінка за індиатором “Якість обслуговування” для компаній групи бенчмарк визначена у балах за 10-и бальною шкалою. Найвищий результат отримала компанія “Переліт” (10 балів), а компанія “Авіатур” посіла у рейтингу лише п’яте місце (4 бали). Разом з тим, прогнозна оцінка (6 балів) дозволяє розраховувати на поліпшення позицій компанії і перехід на 3-4 місця (разом з компанією “Чартер”).

Досить часто, якщо існує декілька індикаторів досягнення поставлених цілей у критичних процесах, наприклад, таких як у компанії “Авіатур”, доцільно проаналізувати порівняльний профіль компанії, де еталоном служить компанія (або компанії), включена у категорію “найкраща практика” (рис. 5.2).

У даному випадку оцінювання проводиться за дещо іншим принципом. Якщо оцінка виставляється за 10-ти бальною шкалою, то еталон (“найкраща

Індикатори аналізу

0 1 2

Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту

Шкала оцінки, балів 3456789 10

подпись: шкала оцінки, балів 3456789 10

Якість

подпись: якістьЯкість обслуговування

Рівень сервісу

Кваліфікація персоналу

Програма просування послуг

Поточний профіль

подпись: поточний профільПрогнозний профіль

Рис. 5.2. Профіль бенчмаркінгу компанії “Авіатур” (порівняння з "найкращою практикою”).

Практика”) по кожному з індикаторів має 10 балів, а компанія “Авіатур” отримує оцінки, розраховані як співвідношення відповідних індикаторів до еталону. Наприклад, якщо рівень кваліфікації персоналу компанії “Авіатур” щодо до кваліфікації персоналу компанії “Переліт” становить 30%, то “Авіатур” отримує оцінку в 3 бали.

Існують також інші способи аналізу і подання результатів бенчмаркінгу, які можуть змінюватися і комбінуватися відповідно до творчого пот енціалу робочої групи бенчмаркінгу та конкретної ситуації.

5- м Етап: адаптація.

Керуючись тим, що бенчмаркінг, як метод удосконалення бпнсс-процесін, потребує відкритої структури управління змінами, доцільно розробляти програми адаптації, у яких брали би участь всі співробітники. Наприклад, робоча група бенчмаркінгу компанії “Авіатур” спочатку може надати інформацію про отримані результати всім співробітникам, які були залучені до проекту. Потім може бути розроблена програма щодо впровадження удосконалень, визначені відповідальні особи і розподілено обов’язки та відповідальність.

Як свідчить практика, найкращі підсумки від впровадження бенчмаркінгу були отримані в компаніях, які перетворювали результати бенчмаркінгового тестування у принципи діяльності. Якщо цей крок здійснюється перед прийняттям стратегічних управлінських рішень, підприємство отримує відправну точку для створення безперервного процесу адаптації до ринку, що постійно змінюється.

Припустимо, що результати бенчмаркінгу в компанії “Авіатур” були зведені до кількох основних принципів, що були сформульовані таким чином:

> «створювати середовище для впровадження системи постійного підвищення якості».

Р «постійно поілпиіувати бізнес-процеси компанії, використовуючи сучасні інструменти управління»;

Р «безперервно підвищувати професіоналізм і компетентність персоналу»;

Р «знижувати витрати шляхом відмови від тих послуг, які не влаштовують клієнтів і не дають прибутку”;

Р «здійснювати моніторинг системи індикаторів критичних процесів у всіх цільових сегментах ринку»;

Р «створювати і підтримувати філософію вивчення найкращого досвіду та пошуку оптимальних шляхів удосконалення».

Адаптація результатів бенчмаркінгу може виявитися досить складним етапом. Не буває такого, щоб два підприємства були абсолютно однакові, тому фактори успіху одного з них далеко не завжди можуть стати факторами успіху іншого. Отже, щоб уникнути стратегічної помилки, рекомендується вибирати тільки ті стратегії, які враховують зворотний зв’язок і дозволяють переконатися, що рекомендації можуть бути дієвими і на іншому підприємстві.

Обрані стратегії та принципи діяльності, які спочатку формулюються у загальних виразах, потім повинні бути деталізовані на тактичному і оперативному рівнях.

6- й етап: удосконалення.

Перше завдання цього етапу бенчмаркінгу полягає у тому, щоб вибрати ті елементи процесів, запозичені методи і схеми, які дозволяють реалізувати стратегію безперервного удосконалення.

Друге завдання полягає у тому, щоб підключити до роботи щодо удосконалення всередині підприємства всіх співробітників.

Прийняття рішення про винесення бенчмаркінгу на рівень всієї компанії обумовлюється розумінням того, що будь-які методи і процеси постійно змінюються. Те, що вчора було найкращим досягненим, завтра може стати стандартом або навіть втратити актуальність. Для того, щоб це не застало підприємство зненацька, потрібно постійно проводити бенчмаркінгові дослідження. Після завершення одного проекту бенчмаркінгу потрібно йти на наступне “коло” - планувати новий проект.

Отже, бенчмаркінг на сучасному підприємстві має великий потенціал розвитку, який може забезпечити підвищення продуктивності і результативності бізнесу, але цей процес вимагає максимальної уваги і наукового підходу. Найважливішою перевагою, яку отримує підприємство, що запровадило бенчмаркінг, є перехід до системи безперервного удосконалення, що дозволяє підтримувати високий рівень конкурен­тоспроможності на ринку. Але не варто забувати, що удосконалення повинно відбуватися швидше, ніж це будуть робити конкуренти; інакше всі зусилля будуть марними - у ринковому середовищі справжню цінність має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не зі своїми минулими досягненнями.

Додати коментар

Реквізити Майстерні своєї справи

Адреса і телефони:

Україна, Кіровоградська обл., м. Олександрія, вул. Куколівське шосе 5/1А,
тел./факс +38 (05235) 7 41 13,
+380 (68) 408 39 56 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (50) 984 5 684 — будівельне обладнання, шлакоблочні вібропреси
+380 (67) 561 22 71 — решта обладнання
ICQ: 491675177
e-mail: msd@inbox.ru