Збалансована система показників (Balanced Scorecard — BSC)

Однією з умов досягнення високого рівня ефективності бізнесу є іґииіансованість управління, зосередження уваги одночасно на різних напря­мів діяльності. На практиці досить часто надмірна увага фокусується на монетарних (грошових) показниках. При цьому немонетарні показники в системі управління використовувалися обмежено і відходять на другий план.

Протягом 1970-х - початю, 90-х років низка вчених намагалася розв’язати цю проблему. Зокрема, ще у 1975 Стівен Керр. підсумовуючи підсумки діяльності багатьох компаній, зробив висновок про необхідність існування різних систем вимірювання результатів господарсько-фінансової діяльності для різних цілей, але найближче до її вирішення підійшли американські вчені Р. С. Каплан ІД. П. Нортон. Ці вчені у 1990 р. досліджували системи вимірювання результатів господарської діяльності 12 великих компаній, що прагнули розширити свої ви­мірювальні системи шляхом включення у них показників немонетарного харак­теру, оскільки це дозволило би збільшити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Результати проведених досліджень призвели до форму­лювання концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard - BSC).

Отже, передумовою виникнення концепції BSC було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп - акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, потрібно було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре орг анізовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання. Нарис. 3.4. наведено загальну схему моделі BSC, запропонованої на початку 1990-х років Катаном і Нортоном.

Протягом десяти років з моменту публікації першої статті Каплана і Нортона, присвяченої BSC, з'являлися числені модифікації базової моделі. Наприклад, Лоуренс С. Мейзел, який працював над проблемою робробки збалансованої системи показників одночасно з Капланом і Нортоном, влітку 1992 р. (через декілька місяців після Каплана і Нортона - прим, авт.) опублікував статтю, у якій виклав свою концепцію побудови BSC[3]. Не зважаючи на те, що Мейзел назвав свою модель альтернативною до моделі Каплана і Нортона, насправді вона такою не є. Єдина суттєва відмінність моделі Мейзела

- те, що він замінив четверту перспективу «Навчання і зростання» Каплана і Нортона на блок індикаторів «Кадровий потенціал» (рис. 3.5).

Отже, BSC в інтерпретації Мейзела - це лише модифікація, а не альтернатива класичної BSC Каплана і Нортона, хоча ця модифікація, очевидно, є історично першою такою спробою.

Головна заслуга Лоуренса Мейзела полягає у тому, що він розпочав вперше продемонстрував гнучкість BSC, у відсутності якої так часто звинувачують цю концепцію її опоненти. Далі нами буде розглянуто й інші модифікації класичної моделі Каплана і Нортона, які значною мірою сприяли швидкій популяризації BSC у різних галузях і різних країнах.

BSC призначена дати відповіді на чотири найважливіших для підприємства питання:

Цілі	Показни­ Ки	Завдан­ Ня	Захо­ Ди
1
1
1

Як повинні оцінювати компанію акціонери, щоб був аабезпече-” ним успіх?

Якому біз-

Акціонерів і КЛІЄНТІВ

Розвиток і навчання Цілі Показни­ Ки Завдан­ Ня Захо­ Ди І 1 І

Як ПОВИННІ оцінювати компанію ; цілі КЛІЄНТИ, 1	Клії Показни­ Ки	Нти Завдан­ Ня	3axo-~j Ди
Щоб можна
Сягнути '
Перспек-

Як компа­нія повин­на підтри­мувати здатність до змін, щоб досяг­нути перс­пективних цілей?

Цілі	Показни­ Ки	Завдан­ Ня	Захо­ Ди
'

Внутрішні бізнеолроцеси

Рис. 3.4. Типова структура збалансованої системи показників (BSC).

1) як підприємство оцінюють клієнти (аспект клієнта),

2) які бізнес-процеси можуть забезпечити підприємству викіюччі конкурентні пере­ваги (внутрішньогосподарський аспект),

3) яким чином можна досягнути подальшого поліпшення становища підприємства (аспект іновацій і навчання),

4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект).

Відповіді на ці питання залежать від постановки цілей, які ‘‘виводяться” зі стратегії підприємства, а потім “переводяться” у показники системи управління.

Так званий “баланс” у концепції BSC має багатоплановий характер, охоплю­ючи зв’язки між монетарними і немонетарними величинами вимірювання, стратегічним і оперативним рівнями управління, минулими і майбутніми резуль - і агами, а також внутрішніми і зовнішніми аспектами діяльності підприємства.

У моделі BSC слід розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники, які відображають процеси, що забезпечують досягнення цих результатів. Обидві категорії показників повинні бути зв’язані між собою, оскільки для отримання перших (наприклад, деякого рівня продуктивності) необхідно реалізувати другі (наприклад, досягнути

Фінансові індикатори
Прибутковість
Зростання
Вартість акціо­нерного капіталу

Як МИ ПОВИННІ ставитися до на - ших акціонерів, щоб працювати успішно і процві­тати?

Рис. 3.5. Збалансована система показників Л. С. Мейзела.

Стратегії та цінності

У чому ми повинні Індикатори бізнес-процесів Випереджати кон • курентів. щоб за* довольнити спо­ Час Якість Живачів'7 Продуктивність Собівартість

бізнес-процесів випереджати кон • курентів. щоб за* довольнити спо час якість живачів'7 продуктивність собівартість " align="left" width="194" height="159" class=""/>

Якою має бути Індикатори кадрового потенціалу Наша організацій­на функція, щоб реалізувати обоа- Інновації Навчання людей Ну стратепю'7 Інтелектуальні Активи

Як ми ПОВИННІ	Індикатори споживачів
Ставитися до споживачів, щоб	Час
Якість
Реалізувати нашу
Стратегію7	Сервіс
	«Ціна / Витрати»

Потрібного рівня завантаження виробничих потужностей). На практиці увага менеджерів, як правило, концентрується на першій категорії показників, а це призводить до того, що бізнес-процеси значною мірою залишають не - контрольованими чи слабоконтрольованими як за кількісними, так і за якісними параметрами.

BSC охоплює стратегічно важливі напрями, а поточні, так звані діагностичні співсгавлення фактичних і планових показників є предметом уваги інших систем вимірювання, хоча на практиці провести між ними межу досить складно.

У багатьох компаніях, які запровадили BSC, через деякий час вона почала перетворюватися на потужний засіб управління. BSC є відкритою структурою і ніщо не заважає додати до чотирьох таблиць Каплана і Нортона (див. рис. 3.4.) ще одну або дві таблиці, хоча саме концентрованість і ясність представлення

Є значною перевагою BSC. Разом з тим, існує позитивний досвід розширення класичної моделі Каплана і Нортона. В якості приклада можна назвати досвід компанії Nova Chemical (м. Кал гарі, Канада), яка включила у структуру BSC ще одну таблицю (блок показників) під назвою “соціальна сфера” та успішно використовує її для аналізу[4]. Цей приклад не є поодиноким.

Основна сфера впровадження BSC - це, переважно, великі міжнарожні дивер - сифіковані компанії, такі як Mobil, Signa, AT&T, Motorola. Згідно даних на початок 2000-го року, концепцію BSC була запроваджено у ЗООрізних компаніях США, Канади, Германії, Швейцарії та інших країн. Протягом останніх двох років ця кількість зросла у декілька разів. Почали запроваджувати BSC російські, українські та білоруські підприємства.

Протягом останніх років все частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї BSC на підприємствах середнього імалого бізнесу2, а також у неприбуткових організаціях і державних установах (модель BSC никористовується федеральним урядом США, низкою вищих навчальних іакладів, лікарень та інших установ). Ця ідея отримала серйозну підтримку: наприклад, у 1998 році автори теорії BSC Каплан і Нортон організували у м. Линкольн (штат Масачусетс, США) консультаційну групу ESC Collaborative Inc., завдання якої полягає у підтримці (на некомерціїших засадах) і поширення у різних країнах своєї концепції. Аналогічну місію виконує Інститут (балансованих систем показників ( The Balanced Scorecard Institute) - науково - дослідна організація, яка координує діяльність різних компаній груп, пов’язану і поширенням BSC.

Отже, концепція BSC однаково приваблива як для великих промислових компаній, так і для середніх і навіть невеликих підприємств.

Спробуємо розглянути основні проблеми, пов’язані з впровадженням BSC на конкретному підприємстві.

Для виконання цього завдання з самого початку повинна бути створена про­ектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізовує проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його успіх.

Перше завдання проектної групи - визначення цілей. З допомогою представ­лення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв’язків (рис. 3.6.)

11 роектна група визначає взаємозв’язки “причина - результат” між обраними цілями.

Зображена на рис. 3.6. схема не є однозначною: на практиці стратегічні »в’язки можуть мати й іншу конфігурацію.

Далеко не всі показники, які включають у модель BSC, можна отримати з оді іаковими затратами зусиль. Як правило, отримання показників, які постійно

Рис. 3.6. Спрощений приклад моделі стратегічних зв язків.

Формуються всередині підприємства (наприклад, показників, які походять з бухгалтерського обліку і звітності), не потребує значних зусиль з боку менеджерів та аналітиків, хоча, на жаль, є приклади того, як деякі прості, але корисні, фінансові коефіцієнти не використовуються у процесі прийняття управлінських рішень. Разом з тим. низка показників (наприклад, ринкова частка підприємства або індекс конкурентноздатності) вимагають спеціальних досліджень - менеджери вимушені витрачати багато часу і зусиль для їх отримання.

У кожному випадку впровадження BSC стратегічні цілі і показники повинні визначатися індивідуально. Модель BSC може використовуватися як інструмент комплексної оцінки ефективності бізнесу лише тоді, коли показники у кожній з перспектив BSC узгоджені з системою ціннослей і стратегією підприємства, а також пов'язані між собою зв’язками “причина - результат'’.

Приклад побудови збалансованої системи показників наведено у табл. 3.2.

Для кожного з показників, включених у чотири перспективи BSC, внутрішніми консультантами компанії “Український папір” визначено мінімальне і максимальне значення; у наступній колонці виставляється фактичне значення для кожного показника, яке потім нормалізується і множиться на відповідну вагу. У підсумку для кожного показника розраховується нормалізована зважена оцінка, яка враховує як абсолютну його величину, так і відносну важливість у межах відповідної перспективи.

Сума нормалізованих зважених оцінок (використовується десятибальна

Таблиця 3.2. Збалансована система показників компанії “Український папір” Позазники Мінімальне Значення Максимальне Значення Практичне зна­чення Нормалізована Оцінка І Вага J Нормалізована! ! зважена оцінка Прибуток / активи, % 0 25 10 4,0 0,6 2,4 Дивіденди / прибуток, % 0 40 20 5,0 0,4 2,0 Разом по перспективі "Фінанси”: 4,4 Вчасна доставка, % 70 95 75 2,0 0,3 0,6 Час обробки запитів, год. 8 48 30 4,5 0,2 0,9 Рівень задоволення клієнтів, балів О 10 3,6 3,6 0,5 1,8 Разом по перспективі “Клієнт”: 3,3 Виробничий цикл, днів 32 52 44 6,0 0,4 2,4 Норма відходів, % 2 8 3,8 ! 3,0 0,2 0,6 Корисний час роботи обладнання, год. 16 24 18 j 2,5 0,4 1,0 Разом по перспективі "Внутрішні бізнес-процеси”: 4,0 Частка працівників зі спеціальною ос­вітою та досвідом, % 10 50 СО 00 ^ і о 1,0 7,0 Разом по перспективі “Розвиток і навчання”: 7,0

Шкала) являє собою оцінку результатів, досягнутих компанією по відповідному напряму (перспективі). Порівнюючи оцінки, розраховані за кожною з перспектив, можна побачити слабкі місця у реалізації стратегії компанії.

Зокрема, найнижча оцінка діяльності компанії "Український папір” виведена за перспективою “Клієнт” - 3,3 бали; невисокі оцінки також і за перспективами “Внутрішні бізнес-процеси” і “Фінанси” (4,0 і 4,4 бали відповідно).

Відносно непогана оцінка, отримана за перспективою “Розвиток і навчання” (7 балів), дозволяє сподіватися, що висококваліфікований персонал зможе у майбутньому поліпшити й інші показники.

Наведений приклад ілюструє лише статичну сторони BSC. Інша сторона аналізу за допомогою цієї моделі - вивчення динаміки зміни щорічних (щоквартальних, щомісячних) значень показників, включених до її складу. Тільки таким чином можна побачити зміни і зрушення, що відбулися внаслідок Відповідних дій управлінського персоналу і працівників._________________